Manager moet een warm mens zijn

Hoogleraar Lidewey van der Sluis vindt dat leidinggevenden bovenal iets moeten geven. Warmte, liefde zelfs. ‘Medewerkers komen hun tijd bij en met jou doorbrengen. Dat is iets heel groots.’ En daar past niet te veel ego bij want leidinggeven is een vak, geen middel om de top te bereiken. Anderen laten bloeien en daarbij de hele mens kunnen zien, dat is het vak dat haar fascineert. ‘Mensen zijn veel meer dan wat de ander in hen ziet.’

Kom bij Lidewey van der Sluis, gespecialiseerd in strategisch talentmanagement, niet met te veel persoonlijke vragen aan. ‘Een hoogleraar spreekt eigenlijk niet over zichzelf’, zegt ze een beetje geschrokken op de vraag hoe haar eigen talent tot wasdom is gekomen. Maar, voegt ze daaraan toe, ze probeert wel te ‘internaliseren’ wat ze onderzoekt en ontdekt over talent en ambitie. ‘Ik heb drie broers, we zijn alle vier hetzelfde opgevoed maar elk van ons is een andere kant uitgewaaierd. Dat kan je zien als een mini-experiment, maar als wetenschapper kan ik daar geen conclusies uit trekken. Daar heb je massa voor nodig.’

Van der Sluis vindt, na ruim 25 jaar wetenschappelijk onderzoek naar wat er in de praktijk gebeurt, dat het in organisaties vaak op de verkeerde manier over talent gaat. ‘Ik ben talent gaan zien als de tijd die je is gegeven. Die tijd is een kans om iets van het leven te maken. Daar heb je zelf keuzes in te maken, en daar heb je anderen voor nodig. Die anderen kunnen je bijvoorbeeld ruimte, kansen, richting, aandacht en waardering geven.’ Ze adviseert organisaties om te kijken naar de gehele mens als het talent van de organisatie. ‘Dan is talent iemand die in de organisatie van waarde is, vandaag en/of morgen. Dat is heel anders dan de mens zien als iemand met talenten zoals muzikaliteit of taalvaardigheid. De mens is meer dan een verzameling kwaliteiten.’

Wat is het risico als je verkeerd kijkt?

‘Dan ga je stickertjes plakken: die medewerker kan dat wel, maar dat niet. Die is daar en daar goed in, dus waarschijnlijk niet in iets anders. Zo zijn nog steeds veel organisaties met talentmanagement bezig en ik zie het als mijn opdracht om hen daarmee te laten stoppen. Je loopt namelijk veel mis wanneer je zo naar mensen kijkt. Het is beperkend. Mensen zijn in de meeste gevallen veel meer dan wat een ander in hen ziet. Want mensen kunnen zich ontwikkelen en nieuwe kennis en vaardigheden opdoen. In een organisatie heb je iemand nodig die je niet alleen ziet staan vanwege je huidige kwaliteiten, maar je ook ziet zitten vanwege je potentieel. Een goede leidinggevende werpt een brede waarderende blik op mensen.’

Wat is voor jou een goede leidinggevende?

‘Twee dingen zijn belangrijk. De techniek en de menselijkheid. De techniek gaat over de capaciteiten die een leidinggevende moet hebben om leiding te geven. De menselijkheid gaat over de lading van het leiderschap, de zogeheten 'leadership warmth'. Ook al kan je technisch heel goed leidinggeven, wanneer je dat als hork, zakelijk en koud doet, zonder enige liefde voor de mensen in je team, dan werkt dat niet. Dat is een nieuw inzicht. Een goede leidinggevende is blijkbaar een warm mens. Een mens waar iemand bij wil zijn en voor en mee wil werken.’

Wat als je die warmte niet voor elk teamlid kunt opbrengen, zoals vaak voorkomt?

‘Je moet elkaar leuk genoeg vinden om met elkaar samen te werken. Het moet een beetje boteren. Als dat niet het geval is, dan zul je enige moeite moeten doen om die samenwerking niettemin te laten slagen. Lukt het toch echt niet, dan is de wereld gelukkig groot genoeg. Het allerbelangrijkste is om niemand te gaan framen. Werk is relationeel; niet alleen functioneel. De context zet iemand in bloei. Of niet. Niemand bloeit op in het luchtledige. Leidinggevenden hebben als taak om in hun team iedereen tot hun recht te laten komen.’
Je bent zelf ook een leider. Hoe pak jij het aan?
‘Dat vind ik moeilijk om over mezelf te zeggen. Maar laat ik een voorbeeld geven. Ik had laatst een maand lang een groep studenten onder mijn hoede. Studenten tussen de 28 en 40 jaar en met meer dan 20 verschillende nationaliteiten. Erg leuk. Tijdens die periode kwamen er meerdere keren studenten naar mij toe met persoonlijke vragen en levensverhalen. “Dit heb ik nog nooit aan iemand verteld”, zeiden ze me. Het vertrouwen in mij dat daaruit spreekt, heb ik als een groot compliment ervaren. Het zegt denk ik dat ik in hun ogen relatief toegankelijk, open minded en oordeelvrij ben. Tegelijk weet ik dat ik dat beeld niet altijd bij iedereen oproep. Mensen kunnen mij ook afstandelijk vinden. Dat hoort soms ook bij mijn rol. Het komt er op neer dat ik kan doseren.’

Zijn vrouwen beter in het geven van warmte? En moeten we dat feminien leiderschap noemen?

‘Warmte gaat heel erg over de relatie. Dat zou je feminien of vrouwelijk kunnen noemen, maar ik noem dat zelf niet zo. Mannen kunnen dat ook geven. Het verschil tussen mannen en vrouwen is niet mijn vak.’

We horen vaak dat het nieuwe of warme leiderschap dat gevraagd wordt, goed bij vrouwen past. Is meer doorstroming en meer balans in de raden van bestuur te verwachten?

‘Ik hoor dat ook vaak, maar ik vind dat het bereiken van een topfunctie eigenlijk niet voor iedere vrouw of man een doel zou moeten zijn. Eerlijk gezegd vind ik het armoedig als dat je doel is. Ik vind het rijk wanneer je als leidinggevende je collega’s en de organisatie wilt laten groeien en bloeien. De top bereiken zou voor een manager niet de motivatie moeten zijn om leiding te gaan geven. Voor een man niet en ook niet voor een vrouw. De top is geschikt voor een bepaalde groep mensen die strategisch wil nadenken en eindverantwoordelijkheid wil dragen. Dat zijn mensen die het kunnen opbrengen en volhouden om continu in de wind te staan en die tegen weinig slaap kunnen. Dat is een bepaalde levensstijl en ik ben blij dat er nog steeds mensen zijn die dat werk willen doen. Zo leuk is een topfunctie niet. Daar wordt te weinig bij stil gestaan vind ik.’

Zijn mensen niet veel te individualistisch om vooral de ander te laten groeien en bloeien?

‘Individualistische mensen zijn bezig met hun eigen positie. Dat egocentrisch denken paste goed in het oude bedrijfsleven. Het gaat om mij. Daar zijn organisaties kapot aan gegaan. De economie en de markt laten zien dat we van ego naar eco moeten. Die transitie is volop gaande. Als er nu nog mensen zijn die denken: ik moet de top bereiken, dan heb je die trend kennelijk gemist. En dan hoop ik van harte dat ze zich gaan bekwamen in modern leiderschap. Dan leren ze dat menselijk en relationeel leiderschap medewerkers, teams, en een organisatie kan laten opbloeien. Ecocentrisch denken, dáár moeten we naar toe. Dat je met elkaar de organisatie de toekomst in draagt en nadenkt over wat je doet met je leven, de aarde, en met elkaar. Daar is de nieuwe generatie al heel bewust mee bezig.’

Hoe kijk jij naar die nieuwe generatie?

‘Waarom mensen werken, is veranderd. Vroeger ging het puur om geld verdienen, het werk zelf hoefde niet leuk te zijn. Daarna ontdekten mensen dat je van werken kan opknappen. Dat het meer betekenis heeft dan geld verdienen en pensioen opbouwen. Nu zitten we in een derde golf: wat kan ik aan deze organisatie en haar doelen bijdragen? Kan ik me vereenzelvigen met de doelen en met de identiteit van deze organisatie? Daar kan je als leidinggevende op inspelen.

Deze derde golf vraagt van leidinggevenden een antwoord op de vraag waarom mensen hun tijd aan de organisatie zouden moeten besteden. Wat is het nut van het werk? Goede leidinggevenden maken het werk groot. Zij maken duidelijk dat de organisatie bestaat uit mensen die van elkaar afhankelijk zijn en elkaar nodig hebben om het gezamenlijke doel te bereiken. Leidinggeven is dan gelijk aan sturen op eenheid van denken en willen. Daarmee creëert een leidinggevende een ecosysteem van mensen die elkaar helpen, die samen warmlopen voor hetzelfde doel en die erop vertrouwen dat ze onderweg op elkaar kunnen rekenen. Dan wordt een gemeentelijke uitkeringsinstantie een organisatie die zorgt dat iedere burger in de gemeente deel kan nemen aan de maatschappij en een beddenspeciaalzaak een organisatie die zorgt dat mensen uitgerust hun leven kunnen leiden.’

Is zo’n gezamenlijk doel broodnodig in deze krappe arbeidsmarkt?

‘Absoluut. Want anders wordt het binnenhalen en binnenhouden van mensen een onmogelijke opgave. Formuleer een gezamenlijk doel waar je samen voor kan gaan, dat betekenis heeft, dat ESG- en Insta-waardig is. En het mooie is dat leidinggevenden dat in principe voor elke organisatie kunnen doen. Ik kom er steeds meer achter hoe groots arbeidsrelaties zijn en hoe bijzonder het is wanneer mensen bij je komen werken. Ze geven het kostbaarste wat ze hebben – hun talent en tijd, hun leven dus – in bruikleen bij iemand anders. Ze zeggen: “ik kom iets doen voor jou terwijl ik ook honderdduizend andere dingen had kunnen doen”. Dat is groots. Daarom verdienen arbeidsrelaties meer erkenning en waardering dan nu het geval is.’

Nyenrode MBA Professor Lidewey van der Sluis

Prof. dr. Lidewey E.C. van der Sluis is hoogleraar Strategisch Talent Management en Organisatorisch Leiderschap aan Nyenrode Business Universiteit.

Als faculteitsleden van een businessschool zijn wij producenten en distributeurs van relevante kennis. We kunnen de wereld van het werk veranderen op het raakvlak van wetenschap en maatschappij. Dit is wat ons werk betekenisvol maakt.

Button
Ben je benieuwd hoe jij in 2024 kan werken aan je persoonlijke en professionele groei. Neem vrijblijvend contact op voor een informatiegesprek met onze adviesdesk.

Contact

Lidija Malek en Naomi Vervaart

Lidija Malek en Naomi Vervaart

Programma-adviseur

Bekijk hier ons aanbod

Gevonden: 12 opleidingen
EMBA Modulair Executive MBA in Business & Sustainable Transitions

Modulair Executive MBA in Business & Sustainable Transitions

Deeltijd | Nederlands | Voorjaar & najaar
In de Modulair Executive MBA in Business & Sustainable Transitions ligt de focus op transities die gaande zijn rondom duurzaamheid.
Kasteel New Board Program

New Board Program

> 10 dagen | Nederlands | 28 november 2024
Dit programma inspireert en daagt leidinggevenden uit om hun bestuurskwaliteiten te optimaliseren in een omgeving waarin stakeholders steeds veeleisender zijn.
Controlling - Nyenrode ESG: measure the impact

ESG: measure the impact

< 10 dagen | Nederlands | 25 september 2024
Hoe identificeren we potentiële ESG-risico's bij besluitvorming en hoe kunnen we ze effectief opnemen in onze financiële verslaglegging?
Bedrijfskunde Executive Insurance Program

Executive Insurance Program

Deeltijd | Nederlands | 16 september 2024
De aansturing van verzekeraars vraagt de komende jaren vooral een goede balans tussen beheersing en innovatie.
Executive Education Workshop 28 Executive Program Energy Transition and Innovation

Executive Program Energy Transition and Innovation

Deeltijd | Engels | 24 maart 2025
Tijdens het Executive Program Energy Transition and Innovation leer je om de vele uitdagingen en kansen van de energietransitie aan te gaan.
4 Executive Programme Hydrogen

Executive Programme Hydrogen

Deeltijd | Engels | 17 september 2024
De energie sector ondergaat een transformatie.
Professional Programs Nyenrode 12-06-2023-3_600x400 Masterclass Duurzaam Ondernemen

Masterclass Duurzaam Ondernemen

Deeltijd | Nederlands | 25 januari 2024
Tijdens de masterclass Duurzaam Ondernemen reiken we nieuwe ideeën en methodes aan om verder te komen met MVO binnen je organisatie.
Professional Programs Nyenrode 12-06-2023-18_2260x565 Publieke infrastructuur in transitie

Publieke infrastructuur in transitie

Deeltijd | Nederlands | 18 september 2024
Tijdens dit programma worden thema’s behandeld die voor de publieke infrastructuur actueel zijn.
Bedrijfskunde Sustainable Impact Program voor verzekeraars

Sustainable Impact Program voor verzekeraars

< 10 dagen | Nederlands | 9 oktober 2024
Verzekeraars spelen met hun producten en belegd vermogen een grote rol in de transformatie van een niet houdbare, lineaire economie naar een duurzame, circulaire economie. Wat doen verzekeraars nu al, hoe kunnen zij deze transformatie versnellen en hoe kan jij hier als verzekeringsprofessional aan bijdragen? Tijdens het Sustainable Impact Program ga je met deze vragen aan de slag.
wtc-the-hague-lobby-a3a9925-edit-large-1024x683-1-1280x ESG in één dag | Pensioensector

ESG in één dag | Pensioensector

< 10 dagen | Nederlands | Maatwerk
DNB besteedt structureel meer aandacht aan klimaatrisico’s en andere ESG-thema’s in het toezicht op de pensioensector.
ESG Innovation Institute Executive ESG Program

Executive ESG Program

< 10 dagen | Engels | Nader te bepalen
De nieuwste inzichten op het gebied van ESG om jouw organisatie in staat te stellen te transformeren en om de positieve impact op mens, planeet en samenleving te vergroten.