Manager moet een warm mens zijn

Van der Sluis vindt, na ruim 25 jaar wetenschappelijk onderzoek naar wat er in de praktijk gebeurt, dat het in organisaties vaak op de verkeerde manier over talent gaat. ‘Ik ben talent gaan zien als de tijd die je is gegeven. Die tijd is een kans om iets van het leven te maken. Daar heb je zelf keuzes in te maken, en daar heb je anderen voor nodig. Die anderen kunnen je bijvoorbeeld ruimte, kansen, richting, aandacht en waardering geven.’ Ze adviseert organisaties om te kijken naar de gehele mens als het talent van de organisatie. ‘Dan is talent iemand die in de organisatie van waarde is, vandaag en/of morgen. Dat is heel anders dan de mens zien als iemand met talenten zoals muzikaliteit of taalvaardigheid. De mens is meer dan een verzameling kwaliteiten.’

Wat is het risico als je verkeerd kijkt?

‘Dan ga je stickertjes plakken: die medewerker kan dat wel, maar dat niet. Die is daar en daar goed in, dus waarschijnlijk niet in iets anders. Zo zijn nog steeds veel organisaties met talentmanagement bezig en ik zie het als mijn opdracht om hen daarmee te laten stoppen. Je loopt namelijk veel mis wanneer je zo naar mensen kijkt. Het is beperkend. Mensen zijn in de meeste gevallen veel meer dan wat een ander in hen ziet. Want mensen kunnen zich ontwikkelen en nieuwe kennis en vaardigheden opdoen. In een organisatie heb je iemand nodig die je niet alleen ziet staan vanwege je huidige kwaliteiten, maar je ook ziet zitten vanwege je potentieel. Een goede leidinggevende werpt een brede waarderende blik op mensen.’

Wat is voor jou een goede leidinggevende?

‘Warmte gaat heel erg over de relatie. Dat zou je feminien of vrouwelijk kunnen noemen, maar ik noem dat zelf niet zo. Mannen kunnen dat ook geven. Het verschil tussen mannen en vrouwen is niet mijn vak.’

‘Ik hoor dat ook vaak, maar ik vind dat het bereiken van een topfunctie eigenlijk niet voor iedere vrouw of man een doel zou moeten zijn. Eerlijk gezegd vind ik het armoedig als dat je doel is. Ik vind het rijk wanneer je als leidinggevende je collega’s en de organisatie wilt laten groeien en bloeien. De top bereiken zou voor een manager niet de motivatie moeten zijn om leiding te gaan geven. Voor een man niet en ook niet voor een vrouw. De top is geschikt voor een bepaalde groep mensen die strategisch wil nadenken en eindverantwoordelijkheid wil dragen. Dat zijn mensen die het kunnen opbrengen en volhouden om continu in de wind te staan en die tegen weinig slaap kunnen. Dat is een bepaalde levensstijl en ik ben blij dat er nog steeds mensen zijn die dat werk willen doen. Zo leuk is een topfunctie niet. Daar wordt te weinig bij stil gestaan vind ik.’

Zijn mensen niet veel te individualistisch om vooral de ander te laten groeien en bloeien?

‘Individualistische mensen zijn bezig met hun eigen positie. Dat egocentrisch denken paste goed in het oude bedrijfsleven. Het gaat om mij. Daar zijn organisaties kapot aan gegaan. De economie en de markt laten zien dat we van ego naar eco moeten. Die transitie is volop gaande. Als er nu nog mensen zijn die denken: ik moet de top bereiken, dan heb je die trend kennelijk gemist. En dan hoop ik van harte dat ze zich gaan bekwamen in modern leiderschap. Dan leren ze dat menselijk en relationeel leiderschap medewerkers, teams, en een organisatie kan laten opbloeien. Ecocentrisch denken, dáár moeten we naar toe. Dat je met elkaar de organisatie de toekomst in draagt en nadenkt over wat je doet met je leven, de aarde, en met elkaar. Daar is de nieuwe generatie al heel bewust mee bezig.’

Hoe kijk jij naar die nieuwe generatie?

Deze derde golf vraagt van leidinggevenden een antwoord op de vraag waarom mensen hun tijd aan de organisatie zouden moeten besteden. Wat is het nut van het werk? Goede leidinggevenden maken het werk groot. Zij maken duidelijk dat de organisatie bestaat uit mensen die van elkaar afhankelijk zijn en elkaar nodig hebben om het gezamenlijke doel te bereiken. Leidinggeven is dan gelijk aan sturen op eenheid van denken en willen. Daarmee creëert een leidinggevende een ecosysteem van mensen die elkaar helpen, die samen warmlopen voor hetzelfde doel en die erop vertrouwen dat ze onderweg op elkaar kunnen rekenen. Dan wordt een gemeentelijke uitkeringsinstantie een organisatie die zorgt dat iedere burger in de gemeente deel kan nemen aan de maatschappij en een beddenspeciaalzaak een organisatie die zorgt dat mensen uitgerust hun leven kunnen leiden.’

Is zo’n gezamenlijk doel broodnodig in deze krappe arbeidsmarkt?

‘Absoluut. Want anders wordt het binnenhalen en binnenhouden van mensen een onmogelijke opgave. Formuleer een gezamenlijk doel waar je samen voor kan gaan, dat betekenis heeft, dat ESG- en Insta-waardig is. En het mooie is dat leidinggevenden dat in principe voor elke organisatie kunnen doen. Ik kom er steeds meer achter hoe groots arbeidsrelaties zijn en hoe bijzonder het is wanneer mensen bij je komen werken. Ze geven het kostbaarste wat ze hebben – hun talent en tijd, hun leven dus – in bruikleen bij iemand anders. Ze zeggen: “ik kom iets doen voor jou terwijl ik ook honderdduizend andere dingen had kunnen doen”. Dat is groots. Daarom verdienen arbeidsrelaties meer erkenning en waardering dan nu het geval is.’