Betrokken leiderschap leidt tot duurzame impact op teams

Programma-manager Jeanine Jansen deed in het kader van het Teamleadership Program een oproep aan teams om hun succesverhaal te delen. Eén van de meest opvallende verhalen komt van het team Group Procurement, de afdeling inkoop binnen Delta Lloyd. Aan het woord zijn leidinggevende Thomas de Jong en collega’s Guido Boer en Richard Groot. De mannen voelen schroom om hun teamsituatie als bijzonder te bestempelen, maar dat is hij wel degelijk. Ze scoren met een 8,5 (betrokkenheid), 8,6 (bevlogenheid) en een 9,6 (leiderschap) de hoogste cijfers van het Duurzaamheid Betrokkenheidsonderzoek binnen de organisatie. Hoe komen zij tot dit succes?

‘We hebben een team van 10 professionals, allemaal specialisten die elkaar meer dan 5 jaar kennen’, vertelt leidinggevende Thomas. ‘Het is een diverse club mannen en vrouwen, jong en oud. Stuk voor stuk ervaren professionals.’ Hij sloot zich drie jaar geleden aan bij dit team. ‘In het begin was van échte samenwerking geen sprake. Dat kwam omdat juniors en seniors aan elkaar werden gekoppeld. Deze extra hiërarchische laag werkte belemmerend.’ Het team startte een verbeteringsproject om meer inzicht in elkaar te krijgen.

Een doorbraak

In een eerste teamsessie vertelden collega’s elkaar dat het goed ging. Eén collega durfde te benoemen dat het beeld toch minder positief was. ‘Zo’n moment van instabiliteit of shock is nodig’, stelt Thomas. ‘Ik heb mensen aangemoedigd om hun eigen verhaal te vertellen en eerlijk te zijn.’ Zelf stelde hij het voorbeeld door zijn persoonlijke verhaal te vertellen. ‘Dat hielp enorm,’ vult zijn collega Richard aan. Vervolgens deelden meerdere collega’s hun verhaal en tot hun eigen verbazing ook zaken die vrijwel niemand wist. De sessie eindigde met de vervolgvraag: ‘Hoe moeten we hiermee verder?’

Elkaar écht leren kennen en helpen

Tijdens het volgende groepsgesprek over accountmanagement ontstond een confrontatie tussen twee dominante spelers in het team. Thomas greep in. ‘Je moet er als leidinggevende iets mee als zoiets bepalends gebeurt.’ Uiteindelijk ontdekte het team hoe zij elkaar feedback konden geven en wat nodig was om zich vrij te uiten. De collega’s leerden elkaars sterke en zwakke punten beter kennen, begrepen elkaar beter en de rollen werden helder. Daardoor wisselen zij nu vaak actief suggesties en praktijkvoorbeelden uit. Guido is enthousiast: ‘We doen regelmatig trajecten samen, zodat je echt iets van elkaar kunt zien. Dat is leuker werken én je leert van elkaars werkwijze.’

Faciliterend leiderschap

Wat kenmerkt de leiderschapsstijl van Thomas? Zijn persoonlijke, mensgerichte aanpak spreekt zijn collega’s aan. Guido zegt daarover: ‘Hij wil weten wat mensen leuk vinden en waar ze op afhaken. Hij stelt die vraag gewoon letterlijk. Ook deelt hij wat hem bezighoudt en wat hij meemaakt. Contact is eigenlijk een continue conversatie.’

Daarnaast is Thomas faciliterend in veranderingsprocessen. Hij geeft kaders aan, maar gunt daarbinnen veel vertrouwen en ruimte. ‘Ik hoef niet de hele dag te vertellen wat ik doe’, vertelt Richard. ‘Ik heb een plan en toets dat af en toe bij hem. Wanneer er echt wat aan de hand is, dan kom ik wel. Ik ben in de lead om hem te informeren. Als het goed is, hoor ik het. Als het bagger is, hoor ik het ook.’

‘Ik wil mensen altijd een kans geven. Maar als het niet werkt, moeten we makkelijk afscheid kunnen nemen,’ vertelt Thomas. Dat is in dit team gelukkig niet nodig gebleken. ‘Ik vind het vooral belangrijk dat iedereen doet wat hij leuk vindt. Ook vertrouw ik erop dat mensen de taken onderling oppakken. Saaie administratiezaken probeer ik bij ze weg te houden. Wat niemand op wil pakken, doe ik.’

Vertrouwen in spannende tijden

Delta Lloyd beleeft spannende tijden nu met de overname van Nationale Nederlanden, maar van onderlinge concurrentie binnen de teams is geen sprake. ‘Het voelt niet alsof het team aan elkaars stoelpoten zaagt. We doen gewoon ons werk, maar delen wel onze zorgen,’ meent Thomas. ‘Toch is er ook een ontspannen sfeer op de werkvloer. Misschien komt dat wel doordat we ook aan de onderhandelingstafel spannende situaties meemaken.’

Wat is nu hét geheim van het teamsucces? ‘Eerst een goed gesprek, dan pas met methodieken en theorie aan de slag’, concludeert het team. Over werkwijzen als ‘Scrum’ en ‘Lean’ zijn ze laconiek. ‘Het werkt zeker, mits er vertrouwen is. Juist daar zijn we mee begonnen.’ De leiderschapsstijl en strategie van Thomas zorgt dat hij meer impact heeft op de samenwerking binnen zijn team, met een dreamteam als resultaat.