Leren over morele vraagstukken in organisaties: ‘Een continu proces van bevraging en discussie’

Onderzoekster Henriëtte Bout onderzocht hoe organisaties omgaan met morele vraagstukken en hoe kennisoverdracht daaraan bijdraagt. ‘Steeds meer organisaties willen hierover leren, maar hoe kan dit op een bestendige manier zodat de gehele organisatie er iets aan heeft?’ Vandaag promoveert Bout aan Nyenrode Business Universiteit. In haar onderzoek focuste ze zich voornamelijk op de factoren die het leren over morele vraagstukken ondersteunen of juist verhinderen in organisaties. Het onderzoek biedt inzichten voor organisaties die morele inzichten willen institutionaliseren en geeft handvatten bij het creëren van een werkomgeving waarin morele vraagstukken bespreekbaar zijn.

Een nieuw model voor morele vraagstukken in organisaties

Binnen steeds meer organisaties worden reflectiegesprekken georganiseerd om te leren over morele vraagstukken. De opgeschreven morele inzichten noemen we ‘moresprudentie’. Bout wilde weten hoe moresprudentie bijdraagt aan het leren over morele vraagstukken. ‘Er zijn wel modellen beschreven over de kennisontwikkeling van organisaties, maar die gaan meer over productiviteit verhogen of concurrentievoordeel halen. Dat zijn andersoortige vraagstukken dan morele vraagstukken. Ik wilde kijken of een veelgebruikt model voor het leren van organisaties ook werkt voor het leren over morele vraagstukken en daarbij specifiek hoe moresprudentie dit kan ondersteunen.’

Morele inzichten overdragen blijft lastig

Een grote uitdaging voor organisaties is om morele inzichten over te dragen en om ervoor te zorgen dat medewerkers daar wat mee gaan doen. ‘Als organisaties een bepaald inzicht met betrekking tot de bedrijfsvoering willen institutionaliseren, hebben ze de neiging om het als een voorschrift over te dragen: ga dit doen. Het wordt opgeschreven en opgelegd en vaak via intranet of de mail verspreid. Uit mijn onderzoek wordt duidelijk dat dit niet werkt voor het overdragen van morele inzichten omdat die benadering te cognitief is. Als een medewerker bepaald gedrag wordt opgelegd, wat diegene vanuit zijn eigen morele overtuigingen niet wil doen, dan doet die persoon het niet. We laten ons de moraal vrijwel niet van bovenaf zomaar opleggen. Morele inzichten zijn maar ten dele cognitief van aard. Er is ook een hele sterke affectieve component aan moraliteit verbonden. Als een medewerker zelf heeft ervaren hoe het is om met een bepaald moreel vraagstuk te worstelen, dan is deze ontvankelijker voor kennis hierover. Iemand die dat heeft meegemaakt, kan zich beter verhouden tot het morele inzicht dat hierover is opgedaan in de organisatie. Als je dit als organisatie rekening mee houdt, dan weet je dat je het inzicht niet meteen of niet alleen moet verspreiden via intranet of email, maar dat je medewerkers er ervaring mee moet laten opdoen. Zodat ze zich ertoe kunnen verhouden en het kunnen internaliseren.’

Organisaties kunnen veel zelf, maar niet alles

Bout geeft aan dat in organisaties expertise aanwezig is om als organisatie te leren over morele vraagstukken. Maar een ethicus vervult alsnog een belangrijke rol. Bijvoorbeeld bij het opzetten en begeleiden van moreel beraad en bij de ontwikkeling van moresprudentie.  ‘Het betrekken van een ethicus kan meerwaarde bieden omdat die bepaalde analyses kan maken over hoe medewerkers omgaan met morele vraagstukken. Die inzichten kunnen managers helpen bij het stimuleren van het goede doen.’

Blijf altijd doorvragen

Belangrijk is volgens Bout om morele inzichten te benaderen als een inzicht waar we altijd vragen bij moeten blijven stellen. Een moreel inzicht is niet in beton gegoten en blijft bediscussieerbaar. ‘Moresprudentie ondersteunt het organisatieleren over morele vraagstukken als het in de juiste vorm wordt aangeboden, gericht op de juiste doelgroep en het juiste niveau in de organisatie en onderdeel is van flankerend strategisch beleid.’