Balans tussen leadership, stewardship en entrepreneurship

‘Leiderschap begint bij het moment dat je ziet hoe jij toegevoegde waarde hebt voor het systeem.’ Hoogleraar Jaap Schaveling ziet dat effectief leiderschap tegenwoordig andere vaardigheden van iemand vraagt dan vroeger. ‘Je moet de moed en competentie hebben om dat moment te pakken. Iedereen kan leiderschap vertonen; van de portier tot de directeur. Men denkt bij leiderschap nog vaak aan leidinggeven, maar tegenwoordig wordt van iedereen op verschillende niveaus leiderschap gevraagd.’

Dat vraagt ook om een andere manier van leidinggeven. ‘Het betekent dat je als leider afwisselend de lead neemt of juist anderen de leiding geeft’, legt Schaveling uit. ‘Vooral in een organisatie met verschillende partijen en formules is de vraag hoe je toch kan blijven samenwerken. Je ziet dan dat de CEO de leiding neemt, terwijl die eigenlijk moet delegeren.’

Sturing naar zelfstandigheid

Volgens Schaveling ontbreekt het veel leidinggevenden tegenwoordig aan specialistische kennis. ‘Door technische ontwikkelingen in bijvoorbeeld artificial intelligence kennen zij niet alle mogelijkheden. Dat kan je veel meer van de mensen zelf vragen. Wanneer bijvoorbeeld een werknemer naar een leidinggevende stapt met een probleem, verwacht hij een oplossing.

De leidinggevende kan ook vragen: “Wat kun jíj eraan doen?” of nog veel beter: “Wat heb je nodig om met anderen tot een oplossing te komen en hoe kan ik je daarbij helpen”? Een leidinggevende stimuleert daarmee dat mensen leiderschap vertonen en neemt zelf een faciliterende rol aan.’

Een andere uitdaging voor leidinggevenden is globalisatie. Schaveling: ‘We gaan steeds meer op wereldniveau denken. Daardoor verschuift ook de denkwijze over team- en organisatieniveau en Corporate Social Responsibility (CSR) naar globaal niveau. Een voorbeeld hiervan is een inkoper van een multinational wiens teamleden over de wereld verspreid werken, maar toch effectief samenwerken. Ook hebben de Verenigde Naties verschillende grote uitdagingen gesteld, zoals voedselverspreiding en luchtvervuiling.

We zien dat wereldleiders en organisaties merken dat er echt iets moet gebeuren en hiermee aan de slag gaan. Daarvoor is samenwerking noodzakelijk.

Bewustwording

‘Wat is het gevolg van mijn gedrag op anderen? Er wordt veel meer wijsheid en bewustzijn van een ieder verwacht.’ Schaveling denkt dat deze bewustwording van jezelf, mede in relatie tot de ander, de eerste stap is. ‘Het gaat niet zozeer om de digital skills, maar veel meer om de sociale en reflectieve vaardigheden. Mensen kunnen verbinden en faciliteren, maar ook ethisch en integer leiderschap vertonen’, legt hij uit. ‘We zijn geneigd erg intuïtief en snel te handelen. We moeten juist meer bewust worden van de gevolgen van dat snelle en intuïtieve handelen omdat we niet meer op de savanne leven, maar op wereldniveau.’ zegt Schaveling,

Er is balans tussen leadership; leiderschap vertonen, stewardship; vooruit kijken ten behoeve van komende generaties, en entrepeneurship; het durven en doen. Dat is een soort dans waarbij je telkens de balans zoekt.
Tijdens de module Leadership and Cooperation van de Modulair Executive MBA, track Food & Innovation bereid je je voor op het leiderschap van de toekomst. Je reflecteert op je competenties om samen te werken en in samenwerkingsverbanden leiderschap te vertonen. Het gaat om persoonlijk leiderschap, maar ook leiderschap op team-, organisatie-, interorganisatie- en wereldniveau.