De paradox van leidinggeven aan winnende teams

Leiderschap in de sport is - overigens net zoals in het bedrijfsleven - vaak een contradictio in terminis, aldus leiderschapscoach en managementwetenschapper dr. Bas Kodden. "De meeste leidinggevenden geven leiding wanneer ze het vooral niet moeten doen, en geven geen leiding wanneer ze het vooral wel moeten doen. Omgaan met deze paradox vergt naast zelfkennis ontzettend veel ervaring en kunde.”

Bas Kodden begon als afgestudeerd jurist op zijn 27ste zijn eerste onderneming vanuit zijn eigen woonkamer. Een organisatie die vervolgens uitgroeide tot een bedrijf met diverse vestigingen en tientallen medewerkers. Na twaalf en een half jaar zijn onderneming te hebben geleid droeg hij in 2010 deze over om wetenschappelijk onderzoek te kunnen verrichten, om boeken te kunnen schrijven en om jonge, ambitieuze studenten te kunnen trainen en te kunnen coachen naar toekomstige leiders. 

H.E.L.D.

Sinds het verschijnen van zijn internationaal gepubliceerde bestseller ‘Word een HELD’ wordt Kodden door veel bedrijven gevraagd om een bijdrage te leveren aan bevlogenheid in teams en organisaties. Om van talenten HELD’en te maken die in zijn ogen staan voor: Hoog Energieke Leidingnemende Doeners, die vol vitaliteit en toewijding zelf invulling geven aan hun eigen toekomst.

Als kerndocent probeert Bas Kodden ook binnen het Sports Leadership Program van talenten dit type helden te maken. Samen met Guus Hiddink verzorgde Kodden onlangs een seminar voor enkele honderden leidinggevenden en professionals binnen de sport waarbij hij onder meer stelde dat ruimte juist ontstaat door haar kaders en dat zelfsturende teams niet bestaan.

"Ze geven leiding wanneer ze het vooral niet moeten doen, en geven geen leiding wanneer ze het vooral wel moeten doen."

“Veel leidinggevenden stappen ‘in’ wanneer ze dat vooral niet moeten doen – ze zijn teveel aanwezig wanneer ze op dat moment juist ruimte moeten laten – en stappen ‘uit’ wanneer ze wanneer ze juist ‘in’ moeten stappen. Ik bedoel daarmee dat ze op het moment dat het nodig is om gestelde kaders te bewaken - bijvoorbeeld wanneer sprake is van normoverschrijdend gedrag of het niet-nakomen van individueel en collectief afgesproken prestatienormen - ze juist geen thuis geven. Ze geven leiding wanneer ze het vooral niet moeten doen, en geven geen leiding wanneer ze het vooral wel moeten doen. Dit gebeurt overigens vaak op grond van drie valkuilen, die elke leidinggevende in zijn werk ontmoet: angst, ego en empathie.”

Continue onrust

Guus Hiddink onderstreepte zijn woorden met het begrip: ‘onrustige veiligheid’. 'Als je in mijn team zat, dan was je veiligheid gegarandeerd. Altijd. In welke omgeving of in welk land ik ook werkte. Maar ik zorgde tevens voor continue onrust binnen die geboden veiligheid. Want als je niet presteert - of afspraken niet nakomt - dan is er ook geen plek voor je. Het kader geldt voor iedereen en alleen jij kunt zorgdragen voor jouw toekomst.' Veel leidinggevenden creëren vaak te weinig of juist teveel ruimte, zo constateerden beiden. “Het verkeerd in- en uitstappen kent desastreuze gevolgen”, aldus Kodden.

De hoogste graad van leiderschap is in zijn ogen het optimaal leiding laten nemen door medewerkers. Zoveel mogelijk ruimte laten aan je professionals die zij aankunnen, zodat ze zich maximaal kunnen ontplooien en verder kunnen ontwikkelen. “En dat is lastig, want dan moet je zowel je ego, je angsten aan de kant kunnen zetten.” Het helpen van professionals door leidinggevenden is vanuit Kodden’s optiek de doodskus voor duurzaam presteren.

Leidinggevende moet nooit willen helpen

Je zou zeggen dat empathie juist een goede eigenschap is voor leidinggevenden? “Je moet als leidinggevende nooit willen helpen. Er zijn in mijn ogen slechts drie aspecten die uiteindelijk duurzame teamprestaties bepalen: energie, eigenaarschap en verbondenheid. Als je als leidinggevende gaat helpen dan gaan al deze drie aspecten verloren. De energie gaat op, niet alleen bij de ander maar ook bij jouzelf. Het eigenaarschap valt weg, want de probleemhouder gooit zijn probleem nu bij jou over de schutting. En tot slot daalt de verbondenheid van de professional met zijn taken, zijn collega’s, de organisatie en jouzelf. Hij is er mooi vanaf. En je kunt er donder op zeggen, het gebeurt daarna steeds sneller en steeds vaker. Steeds meer medewerkers zullen je weten te vinden om hun problemen door jou te laten oplossen. Als leidinggevende trap je al snel in je eigen valkuil. En daarbij zorg je er ook voor dat je mensen zich niet kunnen ontwikkelen. De verbondenheid daalt daardoor opnieuw.”

“Leidinggeven betekent je ego’s, je angsten en je mogelijk teveel aan empathisch vermogen onder ogen te komen om paradoxale triggers later de baas te kunnen. Ik ben bang, maar ik stap in. Ik voel mijn ego groeien, dus ik stap uit. Ik voel een wens om te helpen, maar doe het niet. Bij dilemma’s en leiderschapskwesties betreft effectief leiderschap vaak precies het tegenovergestelde te doen wat je primaire drijfveren je ingeven. Leidinggeven aan winnende teams betreft vaak een contractio in terminis. Dit vergt naast zelfkennis, veel ervaring en kunde.”

5 belangrijkste eigenschappen

In zijn nieuwste boek ‘De Kunst van Duurzaam Presteren’ beschrijft Kodden naar aanleiding van een drie jaar durend wetenschappelijk onderzoek waarom de ene professional in staat is zijn succes te herhalen, terwijl de ander juist terugvalt. Het blijkt dat veel organisaties veel te veel waarde hechten aan het belang van talent en ervaring, terwijl juist karaktereigenschappen belangrijker blijken voor duurzaam presteren. Wat zijn de belangrijkste eigenschappen? “Dat zijn er vijf: zelfeffectiviteit, aanpassingsvermogen, mentale fitheid met gestelde taakeisen, intrinsieke motivatie en intelligentie”, aldus Kodden.
 
Op de vraag wat het sport-ecosysteem onderscheidt van de 'reguliere' business-omgeving zegt Kodden: “Het is dubbel complex, de snelheid van gewenst presteren is enorm en elke evaluatie staat in de schijnwerpers. Leidinggevenden moeten een langetermijnvisie onderhouden terwijl ze in een kortetermijncyclus van presteren zitten. De valkuilen worden alsmaar groter.”

"Diploma’s en ervaring zeggen mij niet zoveel. Benut je ongekende vermogens."

En waaraan moeten in jouw ogen deelnemers aan het Sports Leadership programma voldoen? Kodden: “Diezelfde drie aspecten die uiteindelijk duurzame teamprestaties bepalen: energie, eigenaarschap en verbondenheid. Diploma’s en ervaring zeggen mij niet zoveel. Benut je ongekende vermogens.”