AI, duurzaamheid, geopolitiek, nieuwe wetgeving: disrupties volgen elkaar in steeds hoger tempo op en raken elke organisatie. Wie niet meebeweegt, wordt ingehaald. Toch mislukken veel transformaties, vaak omdat organisaties te snel op de bal springen.
De module Disruption, Innovation & Governance van hoogleraar marketing prof.dr.ir. Kitty Koelemeijer leert hoe je als organisatie wendbaar wordt en blijft. Harold van de Scheur, Director Format bij Intergamma, het moederbedrijf van Gamma en Karwei, volgde de module. Volgens hem raakt de module de dagelijkse praktijk van het bedrijfsleven.
Verandering zit overal
Van de Scheur geeft met zijn team vorm aan zo’n vierhonderd bouwmarkten in Nederland en België. “Wij gaan over het bedenken en bouwen van de bouwmarkt,” vertelt hij. “Van het logo op de gevel en het kleurgebruik in de winkel tot de vraag waar de verf staat, waarom die daar staat en hoeveel meter die in de winkel krijgt.” Zijn vakgebied heeft een zachte kant, zorgen dat de consument zich prettig voelt en zijn spullen voor de klus kan vinden, en een analytische kant: het maximale rendement uit de winkel halen.
Juist vanuit die positie ziet hij hoe snel markten tegenwoordig bewegen. “Bij disruptie kennen we allemaal de bekende voorbeelden: hoe Apple een markt veranderde, of Uber die de taximarkt doorbrak. Maar verandering zit overal. We hebben het dagelijks over wat AI voor ons kan betekenen. Dat zijn grote disrupties waar elk bedrijf zich op moet aanpassen, en de ontwikkelingen lijken elkaar in steeds hoger tempo op te volgen.”
Soms wordt disruptie afgedwongen
“Je moet zelf die verandering willen opzoeken.” – Harold van de Scheur
Disruptie komt bovendien niet alleen uit de markt. Neem duurzaamheid. “Dat was eerst iets waar je intrinsiek gemotiveerd voor moest zijn, voor een beter milieu, voor mens en aarde. Later gingen overheden het met wetgeving afdwingen. Dat bleek te streng; niemand kon aan die meetlat voldoen. Nu zitten we op een middenweg: je krijgt een duwtje via rapportageverplichtingen, maar eigenlijk moet je het als bedrijf zelf willen. Je moet zelf die verandering willen opzoeken.”
Precies dat samenspel staat centraal in de module, die prof. dr. ir. Koelemeijer opdeelt in drie blokken: disruption, innovation en governance. “Zij laat zien hoe je als bedrijf transformeert in een bewegende markt,” zegt Van de Scheur. “Hoe je meebeweegt als iets minder belangrijk voor je is, en hoe je verandering afdwingt als je het belangrijk wilt maken. De flexibele, bewegende organisatie komt prominent aan bod, echt interessant en relevant.”
Waarom transformaties mislukken
Dat transformeren makkelijker gezegd is dan gedaan, ziet Van de Scheur overal om zich heen. Neem de elektrificatie als middel voor verduurzaming. “Heel veel bedrijven willen verduurzamen: zonnepanelen leggen, warmtepompen installeren en elektrisch rijden. Maar door netcongestie is er simpelweg te weinig stroom. Dan mislukt een transformatie weleens, of gaat die minder snel. Als Intergamma zijn we al heel ver als het gaat om het verduurzamen van onze winkels, maar makkelijk is het niet.”
Waarom falen zoveel organisaties in transities? Zijn antwoord is klassiek. “Heb je goed nagedacht en de tijd genomen om je doel te bepalen? Weet je waar de kansen en bedreigingen zitten, wat ervoor nodig is om kansen te benutten of bedreigingen af te wenden, en heb je verschillende scenario’s uitgewerkt? Juist dat soort vragen moet je beantwoorden voordat je in beweging komt.”
AI: krachtig hulpmiddel, geen wondermiddel
“Heel veel bedrijven bouwen agents, maar aan slechts één op de tien heb je wat. Die tiende moet dan zoveel opleveren dat je de ontwikkeling van die andere negen kunt verantwoorden.” – Harold van de Scheur
Zijn eindpaper schreef Van de Scheur over de toepassing van AI in de retail. Ook daar geldt: niet elke innovatie is direct goed voor het bedrijf. “AI is een superhulpmiddel, maar kan ook nog heel veel niet. Voor een belangrijk deel van mijn werk heb je veel creativiteit nodig. Dan moet je de context begrijpen, de markt begrijpen. Dat kan AI nog niet. AI kan een prompt goed tot leven wekken.” Bovendien kost AI veel geld. “Het stond laatst nog in het FD: heel veel bedrijven bouwen agents, maar aan slechts één op de tien heb je wat. Die tiende moet dan zoveel opleveren dat je de ontwikkeling van die andere negen kunt verantwoorden.”
Organiseren voor snelheid
Hoe zorg je er dan wel voor dat je organisatie kan inspelen op verandering? In het governance-blok van de module pelden de deelnemers dat af. “Het hangt af van de markt waarin je beweegt: wat legt de externe omgeving je op? Welke ontwikkelingen (technologisch, geopolitiek, etc.) hebben gevolgen voor je businessmodel? Vervolgens kijk je hoe je intern georganiseerd bent. Hoe groot is het bedrijf, hoe formeel ben je georganiseerd, waar ligt het mandaat om besluiten te nemen? Je leert hoe je je zo inricht dat je daarin niet verzandt en de snelheid en flexibiliteit behoudt om op veranderingen in te spelen.” Direct implementeren noemt hij een groot woord, maar de module zet meteen aan het denken. “Je bent twee dagen op Nyenrode geweest, even uit de dagelijkse sleur, en je hebt het over disruptie in de markt gehad. In de auto terug denk je: wat betekent dit voor mijn bedrijf? Wat ga ik daar morgen van tegenkomen?”
Waar theorie en praktijk samenkomen
Wat de module voor Van de Scheur onderscheidt, is de combinatie van academische diepgang en directe aansluiting op de praktijk. “Kitty Koelemeijer heeft een diepgaand begrip van hoe markten, bedrijven en businessmodellen functioneren. Ze laat zien hoe die elementen samenkomen in vraagstukken rond disruptie, innovatie en governance. Dat maakt de stof heel relevant voor managers die met verandering te maken hebben."
Daarnaast brengen de gastsprekers die inzichten tot leven. “Kitty heeft zelf veel ervaring in commissariaten en een fantastisch netwerk. Op de laatste dag van elk blok laat ze één of twee gastsprekers komen. Dan hebben we het over CEO’s en bestuurders van echt hoog niveau, met een goed verhaal over het thema van het blok. Deelnemers denken bovendien mee over welke sprekers ze willen. Ze zegt: ik weet niet of ze kunnen of willen komen, maar benaderen kan ik ze altijd.”
Daarnaast is ze heel scherp in de discussie. Je moet van goeden huize komen om te beargumenteren waarom je een bepaalde visie hebt. Dat lokt ze op een hele leuke manier uit.”
Voor leiders die met transformatie te maken krijgen
De module richt zich volgens Van de Scheur dan ook niet op één type professional. “Kijk naar de onderwerpen die we net hebben besproken: duurzaamheid, AI, elektrificatie, technologische innovatie, aanpassing van je organisatiemodel. Iedereen met een enigszins brede managementfunctie heeft hier altijd wat aan.” Hoewel veel voorbeelden uit het bedrijfsleven komen, beperkt de relevantie zich daar niet toe. Ook professionals uit de publieke sector en publiek-private samenwerkingen nemen deel aan de module, juist omdat vraagstukken rondom transformatie, innovatie en governance daar minstens zo actueel zijn.
Modulaire MBA: Studeren in eigen tempo
“Ik was op zoek naar de intellectuele prikkel. Nou, die krijg je.” – Harold van de Scheur
Toen Van de Scheur zich zo’n vier jaar geleden oriënteerde op een MBA, gaf de modulaire opzet de doorslag. “We hebben allemaal een drukke baan, anders begin je niet aan deze studie. Dan is het een lekker gevoel dat je weet: heb ik een keer een druk halfjaar op het werk of privé, dan kan ik gas terugnemen. Wil ik dat inhalen, dan kan dat ook. Ik heb het zelf nooit nodig gehad, maar de gedachte dat het kon is heel prettig.”
Het tempo ligt daardoor lager dan bij MBA’s die in achttien maanden klaar zijn. “Hier doe je het in vier of vijf jaar, wat mij goed past.” Aan de beleving doet dat niets af. “Het kennisaanbod is hartstikke goed, de kwaliteit van het onderwijs uitstekend. En de mensen met wie je het doet maken het geweldig. Iedereen zit in een bepaalde leeftijdsrange met een bepaalde ervaring, maar neemt toch weer heel andere achtergronden mee. Ik was op zoek naar de intellectuele prikkel. Nou, die krijg je.”
De modulaire opzet betekent geen vaste jaargroep, maar wel een groter netwerk. “Je leert een grote groep mensen kennen die je vanuit je werk kunt benaderen. En met wie je iets intensiefs hebt meegemaakt, zoals de studiereis naar Zuid-Korea, houd je contact. Die reis was indrukwekkend, echt heel gaaf.” Inmiddels is Van de Scheur toe aan de laatste stap: in het najaar begint hij aan zijn thesis. “Daar heb ik zin in.”
De rode draad van de module neemt hij elke dag mee in zijn werk. Verandering laat zich niet tegenhouden. De vraag is of je organisatie erop is ingericht, of dat de verandering je overkomt.
Leren sturen op disruptie, innovatie en governance
In een markt waarin disrupties elkaar steeds sneller opvolgen, leert de Nederlandstalige module Disruption, Innovation & Governance professionals verandering herkennen en een inschatting maken van hun mogelijke disruptieve gevolgen voor de onderneming, innovatie organiseren en besluitvorming zo inrichten dat hun organisatie snel kan blijven schakelen. De module staat onder leiding van professor dr. ir. Kitty Koelemeijer en is onderdeel van de Modulair Executive MBA, maar kan ook los worden gevolgd.