De onderneming als motor voor welvaart en welzijn

Vandaag de dag worden business leaders geconfronteerd met het feit dat de zware bestuurlijke opdracht waar zij voor staan, met de bekende concepten niet of nauwelijks uit te voeren zijn. Zo stelde prof. Fred Lachotzki, hoogleraar corporate strategy aan Nyenrode Business Universiteit vandaag in zijn emeritaatsrede “Pleidooi voor een Toekomst”. Hij pleitte voor een onderneming die bewust de rol van motor voor welvaart en welzijn kiest en daarbij al haar belangrijke stakeholders betrekt.

“Management goeroe Peter Drucker constateerde in 2001 in The Economist dat bestuurders die uitgekozen waren op bewezen competentie én in vorige banen zeer succesvol waren, niet meer in deze rol slaagden. Dat suggereerde dat hun baan ondoenlijk was geworden en dat niet zij faalden, maar het systeem waarin zij moesten opereren. Drucker stelde dat topmanagement toe was aan een nieuw concept. Daar heb ik als hoogleraar corporate strategy de afgelopen jaren gepoogd een antwoord op te formuleren.”

Deugden en raison d’être

“De kern van het probleem is dat er te veel ongelukken binnen en met ondernemingen plaatsvinden. Tegelijk probeert men met te veel regels en control sturing af te dwingen. Door te eenzijdige sturing – shareholders value – verliest de business, inclusief de bestuurders en toezichthouders, haar maatschappelijke legitimiteit.”

“Een goed voorbeeld wat deze stelling illustreert is het volgende. We gaan ver terug in de tijd. In 1335 krijgt kunstschilder Ambrogio Lorenzetti in de stadsstaat Siena, Italië de opdracht van het gemeentebestuur om fresco’s te maken voor het palazzo pubblico – het stadhuis, die later beroemd zouden worden als ‘de Allegorieën van Goed en Slecht Bestuur’. Het bestuur van Siena bestond overigens uit de bovenlaag van de Sienese bevolking en niet uit de adel, wat bijzonder was in die tijd. Het goed bestuur heeft hij verbeeld aan de hand van de kardinale deugden. Siena ontleende haar politieke legitimiteit aan Justitie én Goed bestuur, een bestuur gestoeld op deugden. De kunstenaar verbeeldt de maatschappelijke legitimiteit: je ziet op het fresco een rijke stad, gesitueerd in een mooi landschap.”

“In datzelfde Siena staat de oudste bank ter wereld, de Banca Monte dei Paschi di Siena. Die bank zien we recent regelmatig in het nieuws omdat hij in de meest kritieke situatie van haar bestaan verkeert. De bank is meer dan 500 jaar oud en het bestuur dat aan het roer kwam na de beursgang heeft door vooral op groei en shareholders value te sturen, bijna de hele onderneming verkwanseld.”

“Dit voorbeeld toont aan dat het leiden van een onderneming begint met het herkennen van de raison d’être waarmee zij ooit gestart is. De raison d’être van de Monte dei Paschi bank was destijds duidelijk geformuleerd om op een goede manier geld veilig in deposito te nemen en de mensen rendement te scheppen door het weer uit te lenen, met een helder gedefinieerde maatschappelijke doelstelling. Na de beursgang nam het nieuwe bestuur afstand van de eeuwenoude raison d’être en zette zij met name in op groei en winst. Dit bestuur had naar later bleek onvoldoende kennis aan boord, en begreep de oorspronkelijke raison d’être van de bank onvoldoende om deze uit te voeren. Van de deugden die prijken op het fresco van goed bestuur van Lorenzetti bleek het bestuur er weinige tot geen te beschikken.”

Falen van menselijk gedrag en systeem

“Het probleem reikt dus verder dan het systeemfalen van Drucker, vertelt dit voorbeeld ons. Ik stel daarom dat het om een combinatie van falen van menselijk gedrag én systeemfalen gaat. Dit valt terug te leiden tot een aantal symptomen die je kunt herkennen. Er is een disbalans tussen vrijheid en controle – teveel van een van beiden is niet goed. Er zijn zogenaamde ‘black-boxen’ in de onderneming – onderdelen die wel resultaat behalen, maar met hun verantwoording hierover buiten het blikveld van het bestuur vallen. Er is onvoldoende tot geen transparantie in communicatie en besluitvorming. Er is een gebrek aan een permanente evenwichtige ‘Corporate Dialogue’. Men weet feitelijk niet echt wat er goed gaat en niet goed gaat, wat duidt op een gebrek aan een gekwantificeerde ‘holistische’ manier van verantwoording afleggen. De innerlijke mens in de bestuurder wordt verdeeld door conflicterende impulsen; het moreel kompas staat in de praktijk niet altijd open. Bij het afwegen van het eigenbelang versus het algemeen belang zijnwe helaas niet zelden geneigd voor het eigenbelang te kiezen en het menselijk tekort weg te redeneren.En last but not least zien we dat bij het falen van menselijk gedrag en bij systeemfalen gebrek aan moed een belangrijke rol speelt.”

Motor voor welvaart en welzijn

“Ik pleit voor een toekomst waarin de onderneming perspectief biedt door heel bewust de rol op zich te nemen van motor voor welvaart en welzijn. Met het begrip welzijn bedoel ik het welzijn van alle bij de onderneming betrokken partijen. Dat betekent dus ook het maatschappelijk welzijn van de gemeenschappen waarbinnen zij opereert. Als een onderneming deze rol bewust op zich neemt, accepteert zij ook dat ze hierop structureel aangesproken kan, mag en wil worden. Voor de bestuurder van deze onderneming betekent het dat hij het belang van het geheel boven zijn eigen belang stelt. Deze maatschappelijke context-bewuste rol voor ondernemingen betekent overigens niet dat daarbij de overheid van haar verantwoordelijkheid wordt ontslagen. Als wij – als bedrijfsleven en als samenleving – willen dat deze verbeteringen succesvol worden doorgevoerd, moeten wij ondernemingen actief op hun rol als motor voor welvaart en welzijn aanspreken. We moeten ze daarbij zelf een stem geven.”

Complex systeem

“Grote ondernemingen laten zich niet gesimplificeerd besturen, toont de geschiedenis ons. Bestuurders en managers moeten ondernemingen daarom als een complex systeem structureren en leiden en een balans vinden tussen vrijheid en controle. Als bestuurder moet je vaststellen welke elementen de waarde-creatie van de onderneming bepalen – in de ruimste zin van het woord. Hierbij moeten wel de inzichten, regels, fitness criteria en normen uit het complexiteits-denken als gids worden gebruikt om de onderneming rond die criteria te organiseren en te laten ‘evolueren’. Aan de hand van eerder genoemde fitness criteria sluit je op vertrouwen gebaseerde psychologische contracten.”

“Vanuit het complexe systeem ontstaat een zelfcorrigerend vermogen dat breder gaat dan enkel de aandeelhoudersvergadering of de raad van commissarissen. Ondernemingen krijgen zelf een stem om mensen aan te spreken. Er hoeft niet gewacht te worden op de juridische maatregelen die het recht biedt, want vaak is het dan al te laat – kijk bijvoorbeeld naar Vestia. Met een psychologisch contract worden alle belangrijke stakeholders die bepalen of de onderneming succesvol is, betrokken in de dialoog met en over de onderneming. Er wordt met transparantie bestuurd en gecommuniceerd en het bestuur zorgt dat er balans is tussen wat de klant, de aandeelhouder, de werknemer en de maatschappij krijgt. Het psychologisch contract betekent bijvoorbeeld dat een NGO aan de bel kan trekken als je als onderneming zegt op sociaal verantwoorde wijze te werken, maar er via tussenleveranciers kinderarbeid blijkt plaats te vinden. Er ontstaan impliciete verdragsrelaties tussen het Management en de Board en alle betrokken stakeholders. Ook moet de status van het prestatievermogen van de organisatie om het beleid uit te voeren net zo nauwgezet en consistent expliciet worden gemaakt en gepubliceerd als de financiële resultaten. De sluitsteen is het binnen de onderneming cultiveren van persoonlijke én zakelijke morele verantwoordelijkheid met de moed om daarop te acteren. Als je als bestuurder wilt dat dit gaat werken, dien je te zorgen voor een structuur die kennis ontsluit, transparantie vergroot en handelings- en beslissingsvrijheid faciliteert en stimuleert zónder het risico grip op de beheersbaarheid te verliezen.”

“Als je als bestuur erin slaagt de onderneming aan te sturen als complex systeem, is de onderneming in staat haar kracht te versterken, haar kwetsbaarheid te verkleinen en haar maatschappelijke legitimiteit te borgen. Je maakt alle belangrijke actoren die mede het succes van de onderneming kunnen bepalen, onderdeel van dit complexe systeem. Denk hierbij naast bestuur, management, werknemers en aandeelhouders ook aan bijvoorbeeld NGO’s, vakbonden en klanten. De onderneming wordt weerbaarder dankzij transparantie in de besluitvorming waardoor je als bestuur het falen van de onderneming als het falen van menselijk gedrag inperkt.”