Passende governance voor het passend onderwijs

"Sinds ik de module Government en Corporate Governance volgde geef ik bewuster invulling aan mijn rollen als bestuurder en als toezichthouder. Ik zie de risico’s en weet beter hoe ik daarop kan inspelen.’ Doetina van Kelle, voorzitter van het College van Bestuur van stichting Markland College, volgde de module Government en Corporate Governance. Voor haar paper deed ze onderzoek naar de voorwaarden om het gekozen bestuur/ directiemodel van een samenwerkingsverband passend onderwijs te laten slagen.

Bij passend onderwijs gaat het erom zo veel mogelijk kinderen naar reguliere scholen te laten gaan. Samenwerkingsverbanden beschikken over de financiën hiervoor en stellen vast hoe ze die inzetten. De bestuurders maken hierbij gebruik van de governance codes van de eigen onderwijssector. Maar het is onvoldoende duidelijk wat een goede governance voor passend onderwijs is. Wanneer is het gekozen bestuur/directiemodel succesvol?

De kennis in huis

Van Kelle: ‘Bestuurders kunnen baat hebben bij governance codes die hun publieke taken, maar ook de kwaliteit van hun handelen zichtbaar en toetsbaar maken. Na de module had ik goed zicht op de governance van samenwerkingsverbanden. Hierdoor kon ik zowel landelijk als intern de discussie beter voeren over hoe we de governance kunnen aanpassen. Ook intern hebben we er baat bij gehad: waar we anders een externe adviseur zouden inhuren, hebben we nu de kennis in huis.’

Sinds de module geef ik bewuster invulling aan mijn rol als bestuurder en als toezichthouder. Ik herken nu beter patronene en benoem wat er speelt

Uit haar onderzoek blijkt dat een aparte governance code voor het passend onderwijs weinig toevoegt, omdat de deelnemende schoolbesturen al een werkende code voor hun sector hebben. Van Kelle: ‘De governance is wel op andere manieren te verbeteren. Bijvoorbeeld door een onafhankelijke voorzitter, of door een aantal externe leden aan te stellen. Zo is de bestuurder beter in staat enige afstand tot de eigen onderwijsinstelling te nemen.’

Patronen herkennen

Van Kelle was tijdens de module op verschillende manieren met het thema governance bezig. ‘In groepsoverleggen stimuleerde de docent voortdurend je rol te pakken en het verschil te maken wanneer de gelegenheid er was. Daar denk ik in lastige situaties regelmatig aan terug.’ Casussen uit het nieuws werden goed uitgediept door gastsprekers. ‘Omdat de module stilstond bij de situatie in verschillende sectoren, ben ik meer verbanden gaan zien. Zo herken ik patronen beter en benoem ik wat er speelt. Dat helpt vaak om tot een oplossing te komen.’

Docent Bob Hoogenboom

Van Kelle’s paper viel docent Bob Hoogenboom op omdat de opdracht heeft geleid tot waardevolle aanbevelingen voor de organisatie. 'In het bijzonder doordat ze het gordijn van politieke correctheid weghaalt, dat over de persoonlijkheidskenmerken van bestuurders hangt.' Maar ook dat onder de schijnwerkelijkheid van governance (regels) de omgangsvormen (cultuur/ vrijmoedig spreken) juist belangrijk zijn.

Hoogenboom: ‘Het gekozen model vraagt bestuurders verschillende rollen te onderscheiden en enige afstand te nemen tot de eigen onderwijsinstelling. Zij moeten zich rolvast gedragen en schakelen tussen hun verschillende rollen. In de bestuurscultuur betekent dit dat men elkaar kan aanspreken. Bijvoorbeeld op het nakomen van afspraken of beleid. Verdere professionalisering is hier nodig. Ook zelfreflectie op gedrag is van belang. Een zelfevaluatie aan het eind van de vergadering kan hierbij helpen.’