‘Regionale samenwerking in de zorg is een must have’

Volgens Fanny Kerstens vraagt leiderschap in de zorg om het vermogen om verder te kijken dan de grenzen van de eigen organisatie. Regionale samenwerking is daarbij onmisbaar om de zorg toekomstbestendig te houden. Om die complexiteit beter te doorgronden én zich verder te ontwikkelen als leider, volgde Kerstens de MBA Public & Private aan Nyenrode Business Universiteit. Met haar thesis won zij de Best-in-Business Award.

Na het afronden van haar opleidingen Geschiedenis en Europese Studies vond Kerstens al snel haar weg naar de zorgsector. Die stap was een bewuste keuze: maatschappelijke betrokkenheid speelt voor haar een grote rol en ze wilde haar werk daar direct aan verbinden. Op jonge leeftijd groeide ze door tot concernmanager en lid van het managementteam bij zorgorganisatie ActiVite, waar zij inmiddels directeur zorg is. 

Context doorgronden

“Mijn rol bracht al vroeg veel verantwoordelijkheid met zich mee”, vertelt Kerstens. “Daardoor vroeg ik mij steeds vaker af of ik de bredere context van mijn werk wel voldoende doorgrondde. Mijn eerdere opleidingen vond ik ontzettend waardevol, maar ze boden weinig handvatten op het gebied van bijvoorbeeld leiderschap en financiën. Omdat ik het belangrijk vind om mijn werk goed te doen, besloot ik vijf jaar geleden de MBA in Public & Private aan Nyenrode Business Universiteit te volgen.” Kerstens vertelt dat de MBA haar precies bracht waar ze naar op zoek was. “Ik wilde meer inzicht krijgen in de complexiteit van mijn werkveld en echt begrijpen wat er speelt. Niet alleen vanuit mijn eigen perspectief, maar juist ook vanuit dat van andere spelers in het veld. Het contact met de andere deelnemers hielp daar ook bij. Hoewel zij natuurlijk niet allemaal in de zorgsector werken, is het toch nuttig om te horen met welke uitdagingen zij te maken hebben en hoe ze dat oplossen.” 

Groei in leiderschap

“Naast het doorgronden van die complexiteit wilde ik ook mijn leiderschapskwaliteiten verder ontwikkelen”, vervolgt Kerstens. “Iedereen heeft een eigen voorkeursstijl. Zelf  geef ik graag leiding vanuit verbinding. Maar tijdens de MBA leerde ik dat leiderschap soms ook mag schuren. Een beslissing kan op korte termijn voor sommigen nadelig zijn, maar op langere termijn bijdragen aan het grotere geheel.” Kerstens vertelt dat effectief leidinggeven op korte termijn veel energie vraagt: zorgen dat het vandaag goed gaat, risico’s beheersen en problemen oplossen. “In een voetbalmetafoor is dat de verdediging. Maar leiderschap gaat ook over het middenveld, de middellange termijn, waar plannen werkelijkheid worden. En het gaat over de aanval: de toekomst en de strategie.”

Volgens Kerstens is het de uitdaging om je in die drukte steeds af te vragen of je voldoende richting geeft en kansen creëert voor wat morgen en overmorgen nodig is. “Goed leiderschap vraagt aandacht voor alle drie de posities, en het vermogen om op het juiste moment de juiste rol te pakken. Soms betekent dat ook dat je bereid moet zijn het krediet dat je eerder hebt opgebouwd in te zetten. Sinds ik mij daarvan bewust ben, kijk ik gerichter waar mijn energie het meest nodig is en durf ik vaker het lef te tonen dat daarbij hoort.”

Zorguitdagingen los je niet alleen op

Toen Kerstens een onderwerp moest kiezen voor haar thesis, wist ze al snel waar ze het over wilde hebben: leiderschap in de zorg, met een focus op regionale samenwerking. “Veel uitdagingen in de zorg kun je simpelweg niet als één organisatie oplossen. Denk aan personeelstekorten, een groeiende zorgvraag of de vraag hoe je zorg in een regio goed bereikbaar houdt. In het Integraal Zorgakkoord zijn daarom ook afspraken gemaakt over samenwerking in de regio. Zo moeten regionale partijen samen een regiobeeld opstellen, met feiten, cijfers en prognoses over het zorggebruik en het zorgaanbod. Op basis daarvan maken ze regioplannen met afspraken over hoe ze die uitdagingen gezamenlijk aanpakken.”

Geen keuze, maar noodzaak

Dit raakt direct aan haar eigen rol bij ActiVite. “Wij bieden een breed aanbod aan ouderenzorg in de regio Zuid-Holland Noord, van wijkverpleging tot verpleeghuiszorg. Ik ben ervan overtuigd dat regionale samenwerking essentieel is om de zorg toekomstbestendig te maken. Door de toenemende vergrijzing staan de toegankelijkheid, kwaliteit en betaalbaarheid van de zorg namelijk steeds verder onder druk.” Regionale samenwerking is volgens Kerstens dan ook geen nice to have, maar een must have. “We hebben nu misschien een sterke positie, maar regionale samenwerking is voor mij essentieel. We weten dat de capaciteit van zorg de komende vijf jaar onder grote druk komt te staan. Bovendien zijn er momenten waarop samenwerking simpelweg noodzakelijk is. Denk bijvoorbeeld aan de verdeling van de capaciteit in de wijkverpleging. Er gaan veel medewerkers met pensioen, terwijl de zorgvraag van cliënten steeds verder toeneemt. Juist dan is het waardevol en noodzakelijk als we elkaar in de regio weten te vinden.”

De wil om het goede te doen

Voor haar thesis onderzocht Kerstens welke rol leiders in de zorg voor zichzelf en hun organisatie zien binnen de transitie naar een toekomstbestendige zorg. Daarvoor hield zij twaalf diepte-interviews met bestuurders en directeuren uit diverse zorgsectoren. Uit dit onderzoek komt naar voren dat leiders in de zorg vijf samenhangende rollen op zich nemen. Dat zijn die van visionair, idealist, inspirator, verbinder en uitvoerder. Wat Kerstens opviel, was de sterke waardeoriëntatie. “De meesten zijn intrinsiek gemotiveerd om het goede te doen en een maatschappelijke bijdrage te leveren. Die zijn vooral bepalend in situaties waarin formele sturing ontbreekt. Dat betekent ook dat bestuurders soms investeren in trajecten die niet per se iets voor de eigen organisatie opleveren, maar wel helpen bij het bereiken van regionale doelstellingen.” 

Zorgtransitie is geen bijzaak

Ook zagen alle geïnterviewden de noodzaak in van de transitie van de zorg. De geïnterviewden beschrijven dat de noodzakelijke transformatie grofweg moet bestaan uit drie onderdelen: minder professionele zorg, maar meer inzet van informele zorg en gemeenschappen, meer preventieve inzet gericht op gezondheid, en meer en betere samenwerking tussen zorgorganisaties in de regio. De geïnterviewden gaven ook aan dat het werken aan maatschappelijke opgaven veel van hun tijd vraagt, soms beslaat dit wel de helft van hun bezigheden. “Opvallend is dat daar eigenlijk nooit iets over in de functieomschrijving staat”, vertelt Kerstens. “In mijn aanbevelingen pleit ik er daarom voor om maatschappelijke opgaven expliciet vast te leggen. Niet alleen door ze op te nemen in een functieomschrijving, maar ook door ze te verankeren in toezicht en financiering.” 

Andere aanbevelingen die uit het onderzoek van Kerstens naar voren komen, is dat er meer aandacht moet komen voor de selectie en ontwikkeling van leiders met een sterke maatschappelijke waardeoriëntatie. Ook is er meer empirisch onderzoek nodig naar leiderschap in de publieke sector. 

Geen einddoel, wel ambitie

Op de vraag wat Kerstens van plan is nu ze haar MBA heeft afgerond, antwoordt ze: “Ik ga eerst even genieten van de ruimte die is vrijgekomen. Ik ben niet iemand die een vast einddoel voor haar carrière heeft uitgestippeld. Studeren vind ik ontzettend leuk en ik vind het belangrijk om ergens echt moeite voor te doen. Dat is ook een voorbeeld dat ik mijn kinderen wil meegeven, zeker als vrouw. Ooit zou ik misschien wel een stap willen zetten richting een bestuurlijke functie, maar op dit moment vind ik nog volop uitdaging in mijn huidige baan, zeker met een fusie met een andere organisatie op komst. Dankzij mijn MBA kan ik bovendien beter reflecteren op mijn eigen leiderschap, en daarin wil ik mij de komende tijd nog verder ontwikkelen.”