Talent is van iedereen

17 december 2021
Opinie

Hoe blijven we langer en plezieriger met elkaar aan het werk? Op een manier waarbij ook de BV Nederland ervan profiteert? Pascale Peters (Nyenrode Business Universiteit) en Albert Spijkman (Centraal Beheer) gaan in gesprek over duurzame inzetbaarheid en talentontwikkeling. “Wil je investeren in je organisatie? Investeer dan allereerst in je mensen.”

“Het besef bij werkend Nederland groeit meer dan ooit dat goed werkgeverschap anno 2021 veel verder reikt dan medewerkers en organisaties alleen”, zegt Pascale Peters van Nyenrode Business Universiteit. Ook de BV Nederland en de samenleving zijn gebaat bij talentontwikkeling en duurzame inzetbaarheid, stelt de hoogleraar Strategisch HRM in een gesprek met Albert Spijkman, directievoorzitter van Centraal Beheer. “Dit helpt de hele samenleving de goede kant op”, kan hij beamen. Naast maatschappelijke belang, ziet Spijkman in zijn praktijk vooral de gunstige impact op medewerkers en bedrijfsprestaties. “Wil je investeren in je organisatie? Investeer dan allereerst in je mensen.”

We zijn op de Achmea campus in Apeldoorn. Veel mensen hier werken nog altijd deels vanuit huis. Welke impact heeft dit op talentontwikkeling en duurzame inzetbaarheid?

Peters: “De lockdowns hebben nog maar eens bewezen wat het strategische belang is van deze thema’s. In de eerste plaats voor mensen en organisaties zelf. Doordat ze werkten op afstand, misten velen het contact met anderen. Als je daar als werkgever niet goed op inspeelt, kunnen medewerkers minder goed gaan presteren of zelfs uitvallen. Terwijl ze juist nu zo hard nodig zijn. Ik heb gehoord van mensen die tijdens de lockdown in een organisatie zijn ingestroomd, dat ze zich na een jaar nog steeds niet verbonden voelen. Dan maakt het niet uit of ze voor de ene of de andere organisatie werken; doodzonde. Het is niet alleen nadelig voor hun welzijn en ontwikkeling, maar ook voor organisaties en zelfs de samenleving.”

Hoe werkt dat door?

Spijkman: “Neem alleen al de impact van digitalisering. Het werk evolueert constant; er zijn standaardtaken die verdwijnen en er komen nieuwe taken bij. Het is dan zaak om je mensen zo goed mogelijk te faciliteren om in die veranderende wereld te kunnen blijven presteren. Doe je dat niet en een functie houdt een keer op, dan komt iemand werkloos op de markt, met alle maatschappelijke impact van dien. Talentontwikkeling kan ook betekenen dat een persoon zich zo ontwikkelt dat hij of zij misschien wel zelf een baan buiten het bedrijf zoekt. Is die ontwikkelinvestering vanuit het bedrijf gezien dan zonde van de moeite? Ik denk van niet.”

Peters: “Zie de economie, de samenleving, als een ecosysteem waarin onderlinge afhankelijkheden bestaan waarmee organisaties elkaar steeds aan goede mensen helpen door in ze te investeren, en zo ook in zichzelf.”

Het voelt wat contra-intuïtief in de ‘war on talent’…

Peters: “Het lijkt een soort prisoner’s dilemma, maar je hebt er veel meer aan dan het alternatief: allemaal op onze handen gaan zitten en niks doen. Want de meeste mensen waarin wordt geïnvesteerd, willen juist blijven.”

Spijkman schuift naar voren: “Zo is het. Je kunt maar beter als eerste beginnen want dan heb je een voorsprong. Veel mensen willen bij Achmea werken omdat ze weten dat het een mooie ‘ontwikkelfabriek’ is, dat het hun kansen vergroot om ook hierna weer op een goede plek terecht te komen. En het werkt natuurlijk twee kanten op: als een medewerker bijvoorbeeld naar KLM of KPN gaat, breidt het strategische netwerk zich alleen maar uit. Mooi toch?”

Dat klinkt vooral als een voordeel voor de grote concerns. Wat hebben kleinere werkgevers hier aan?

Spijkman: “Vergis je niet, talentontwikkeling en investeren in duurzame inzetbaarheid betekent niet per se dat je mensen voor drie weken op een cursus van duizenden euro stuurt. Het gaat vooral om aandacht. Het gaat om het gesprek over talenten. Je kan een medewerker stimuleren zich te ontwikkelen door een dagje mee te kijken met de planning, door tijdelijk mee te draaien op een andere afdeling of door een stage te doen.”

Peters: “Het zit ’m ook in de competentie job crafting: zelf kijken hoe het werk beter kan, of hoe het voor jezelf aangenamer en interessanter kan worden. Het zijn niet alleen die formele trainingen; het meeste leren gebeurt sowieso buiten de formele trainingen. Daarom zijn dit soort thema’s niet alleen voor hoogopgeleide kenniswerkers. Dit geldt voor iedereen. Want laten we vooral niet vergeten dat mentaal welzijn, bevlogenheid en zingeving belangrijke factoren zijn voor duurzame inzetbaarheid.”

Hoe vertaal je dit in concreet beleid op de werkvloer?

Peters: “Het begint met een inclusief beleid waarin je iedereen als talent aanmerkt. Kijk, het staat hier ook op het koffiebekertje: ‘Wat is jouw talent?’”

Spijkman: “Dat is precies de vraag die je iedereen moet stellen. Je kunt bij talent aan een topvoetballer denken, maar natuurlijk heeft iedereen iets wat hij of zij goed kan of graag verder wil ontwikkelen. Soms hebben medewerkers onvermoede talenten, daar moet je open voor staan.”

Peters: “Als je niet met mensen praat, kom je dat nooit te weten. Neem dus als leidinggevende het initiatief om geregeld te vragen: ‘Wat kun je en wat zou je willen?’” 

Hoe zorg je in de waan van de dag voor een goed klimaat voor dit soort gesprekken?

Spijkman: “Het vergt een cultuurverandering, van de directie tot op de werkvloer, van hoe we met elkaar omgaan tot elkaar ruimte geven om zelf het werk te organiseren en je in de breedte te ontwikkelen.”

Peters: “Precies, dit kan HRM niet alleen, dus moet je partners in de organisatie meekrijgen, vooral direct leidinggevenden die verantwoordelijkheid voelen. Het moet in het DNA van je organisatie terechtkomen en worden doorgegeven. Houd de lijntjes kort en stel menselijke interactie centraal.”

Zijn er verschillen tussen de generaties op dat vlak?

Peters: “Uit onderzoek blijkt dat millennials graag de regie willen hebben, met veel flexibiliteit en een goede privé-werkbalans. Tegelijk hebben ze veel support van collega’s en leidinggevenden nodig. Ze willen autonomie, maar je moet er wel zíjn. Het is heel belangrijk om die affectieve relatie te voeden met feedback en steun. Anders haken ze af.”

Spijkman: “Ik denk dat deze behoeften niet per se alleen voor millennials gelden. Zij zijn op dit vlak alleen meer uitgesproken, ook bijvoorbeeld in hun bredere focus op wat een ‘loopbaan’ is. Als je het goed doet voor de millennials, doe je het ook goed voor de rest. In plaats van het jaarlijkse beoordelingsgesprek houden wij nu bijvoorbeeld continu reflectiegesprekken om mensen te begeleiden. De wereld en de vraagstukken zijn complex, banen evolueren, mensen krijgen steeds andere rollen en verantwoordelijkheden. Dan is het goed om je toolbox te vergroten en competenties te verbreden. Wat past wel bij je en wat niet?”

Peters: “De werkgever en vooral leidinggevenden kunnen dit faciliteren. Ook bijvoorbeeld door te zorgen dat mensen een functie hebben die past in hun levensfase, met meer stabiliteit of juist meer dynamiek. Organisaties moeten hier de tijd en ruimte voor bieden. En wat jij zegt: niet een keer per jaar met een programma, maar continu.”

Is het niet vooral aan de werknemers zelf om hierin hun verantwoordelijkheid te nemen?

Spijkman: “Als wij als organisatie willen dat mensen betrokken zijn en bevlogen hun werk doen, dan moeten we een goede omgeving bieden waarin ze topprestaties kunnen leveren. De verantwoordelijkheid voor talentontwikkeling en duurzame inzetbaarheid ligt dus niet alleen bij de werknemer, maar ook bij de werkgever.”

Peters: “Je kunt die verantwoordelijkheid inderdaad niet scheiden. De individuele werknemer kan het niet alleen. Je moet ruimte krijgen, de tijd en de middelen, al zie ik dat nog lang niet overal gebeuren.”

Spijkman: “Een mooi voorbeeld vind ik de huiswerkklasjes van Albert Heijn, en ze laten zich er niet op voorstaan. Scholieren in dienst kunnen hun huiswerk maken onder begeleiding van studenten in de kantine van het filiaal waar ze werken. Dit is het soort maatschappelijke investeringen dat heel ondernemend Nederland zou moeten doen.”

Heeft de overheid hierin een verantwoordelijkheid?

Peters: “Talentontwikkeling en duurzame inzetbaarheid hebben een business case. Je hoeft niet een oekaze van de overheid te krijgen om hier je voordeel mee te doen. Ik weet dat heel veel organisaties niet per se de bemoeienis van de overheid willen, maar de overheid kan via beleid en financiële regelingen wel een klimaat creëren waarin meer werkgevers worden gestimuleerd om er werk van te maken.”

Spijkman ziet toch vooral een rol voor de organisaties zelf: “Het is een cultuuromslag in denken over verantwoordelijkheden die langzaam maar gestaag doordringt. Investeringen in aandacht, tijd en geld voor de ontwikkeling van je mensen loont, en niet alleen voor de korte termijn in je eigen business.”

Pascale Peters is hoogleraar strategisch Human Resource Management aan Nyenrode Business Universiteit. In haar onderzoek richt ze zich onder meer op flexibiliteit, werkprivébalans, tijdsbesteding en welzijn.

Abert Spijkman is sinds 2017 divisievoorzitter van Centraal Beheer. In 2012 trad hij in dienst van Achmea als groepsdirecteur Strategie, Marketing & Innovatie. 

Dit artikel is eerder gepubliceerd in het magazine van Achmea 'Dit is Achmea'. 

Schrijf je in voor de nieuwsbrief

Nyenrode deelt kennis met nieuwsgierige professionals. Abonneer je op News@Nyenrode voor al het Nyenrodenieuws of de L.E.S. Nieuwsbrief voor nieuws over onze kernwaarden Leadership Entrepreneurship Stewardship.