‘De transitie, dát ben je zelf’

Over de opkomst van de Chief Transition Officer

In tijden van transitie, zoals de energietransitie of de kanteling in de zorg van behandeling naar preventie, kunnen bestuurders en toezichthouders het zich niet langer permitteren om slechts op ‘hun’ organisatie toe te zien. Want we zitten niet in een transitie, wij zíjn de transitie. Daarmee worden alle organisaties en bedrijven - gewild of ongewild - onderdeel van een turbulente buitenwereld die constant in beweging is. Dat betekent een bestuurlijke verantwoordelijkheid die verder reikt dan de grenzen van de eigen organisatie.

De bestuurlijke dilemma’s gaan vandaag de dag vooral over korte termijn kosten versus lange termijn opbrengsten bij strategische investeringen, het afwegen van de verschillende belangen van stakeholders of de selectie, beloning en het ontslag van mensen voor sleutelfuncties in organisaties. Organisaties zijn daarbij het liefste ‘in control’. Maar bij transities is dat een illusie. Want zelfs de grootste organisaties zijn afhankelijk van de acties en reacties van anderen.

Hulpvragen

Daarom is het belangrijk dat juist ook vragen over de wederzijdse beïnvloeding tussen een organisatie en de maatschappij op de bestuurlijke agenda worden gezet. Wij merken dat de volgende vijf vragen daarbij behulpzaam zijn:

  1. Stuurt het bestuur op de maatschappelijke relevantie van de onderneming/organisatie in relatie tot de lange termijn?
  2. Is de samenstelling van het bestuur geschikt voor het doel? Is er genoeg diversiteit, waardoor alle perspectieven van de verschillende belanghebbenden ter tafel worden gebracht?
  3. Hoe worden niet-financiële gegevens gerapporteerd zoals impact op mens en milieu?
  4. Heeft het bestuur zicht op de transitie naar de nieuwe economie (klimaatneutraal, circulair, inclusief en met eerlijke handelsketens) en wat daarvoor nodig is?
  5. Is er binnen de organisatie voldoende verandercapaciteit voor de complexiteit in de buitenwereld en wat dit betekent voor de strategie en het bedrijfsmodel?

Diversiteit aan perspectieven

Deze vragen gaan veel verder dan het huidige debat over de evenredigheid van het aantal vrouwen in de praktijk van de toezichthouders en bestuurders. Primair gaat het om een diversiteit aan perspectieven. Perspectieven die idealiter ook goed in de bestuurskamer vertegenwoordigd zijn. Mensen met verschillende achtergronden en van verschillende generaties die voelsprieten hebben met de ontwikkelingen buiten de organisatie. Die begrijpen welke risico’s er kleven aan het onvoldoende ontvankelijk zijn voor kritiek uit de samenleving. Die niet bang zijn om wind te vangen. Die letterlijk ‘buiten naar binnen’ met zich mee brengen en dit ter tafel weten te brengen in de bestuurskamer.

Vaak zijn dit ook degenen die ervoor kunnen zorgen dat een organisatie niet enkel reactief inspeelt op wat zich in de buitenwereld aandient, maar juist in staat is voldoende mee te bewegen of zelfs voor de massa uit te lopen.

Gelukkig zien we dit steeds meer bevestigd worden in de huidige samenstellingen van de Raden van Bestuur en Toezicht. Zo werd de Raad van Bestuur van Alliander met ingang van april 2019 uitgebreid met een Chief Transition Officer. Destijds leek het weer het zoveelste bericht over een wijziging in de samenstelling van het bestuur van een bedrijf. Maar je kan het ook zien als een mooie ontwikkeling waar letterlijk een wereld in verandering achter schuilgaat.



Mede-auteur aan dit artikel is Rowena Achterkamp, adviseur bij Rijnconsult en lid van de Raad van Toezicht bij Max Havelaar. 

Bron: nieuwsbrief Nyenrode Corporate Governance Instituut, maart 2020. Deze column is ook gepubliceerd in Goed Bestuur & Toezicht 1, 2020.  


Artikelen en columns gepubliceerd op de website en in de nieuwsbrief van het NCGI weerspiegelen niet per definitie een algemene visie van het NCGI, maar worden door auteurs op persoonlijke titel geschreven. Reageren kan via ncgi@nyenrode.nl.

Schrijf je in voor de nieuwsbrief

Nyenrode deelt kennis om leiders en professionals te helpen tijdens Corona. Abonneer je op L.E.S. in crisis.