Optimale samenwerking tussen de Raad van Commissarissen en de Ondernemingsraad?

Deze vraag beantwoordt José Stinis, alumna van de Nyenrode Commissarissencyclus 43 in haar eindpaper waarmee ze een Nyenrode ‘best paper award’ won.

Gedurende haar internationale Human Resources loopbaan is Stinis vaak betrokken geweest in situaties waarbij de Raad van Commissarissen (RvC) en de Ondernemingsraad (OR) face-to-face contact hadden. Dit waren meestal formele halfjaarlijkse bijeenkomsten (‘verplichte nummers’) voortvloeiende uit de Nederlandse wet- en regelgeving of urgente ad hoc situaties. Onderwerp van discussie waren bijvoorbeeld organisatorische veranderingen, herstructureringen, bedrijfsverplaatsingen en -sluitingen, Mergers & Acquisitions, bestuurderswisselingen en nieuw beleid. Al deze onderwerpen hadden vaak grote impact op de toekomst van het bedrijf, de (financiële) bedrijfsvoering en ook op de stakeholders waaronder de medewerkers.

Vaak zien de RvC en de OR elkaar niet als natuurlijke en aanvullende bondgenoten. Ze kennen elkaar niet bij naam en laat staan dat ze elkaar proactief, naast de verplichte overleggen, tussentijds opzoeken. Hoewel er gezegd wordt dat de modernere toezichthouders de waarde van de OR als bron van informatie en als ‘spiegel van de onderneming’ erkennen, blijft de afstand tussen de beide organen veelal erg groot. Dit heeft onder andere vertragingen in de besluitvorming, onbegrip en suboptimale beslissingen tot gevolg, kortom geen goede uitkomst voor alle stakeholders.

Gouden driehoek

Het wordt ook wel de ‘gouden driehoek’ van de onderneming genoemd: het Bestuur (RvB), de RvC en de OR. Volgens de Sociaal Economische Raad (SER) is één van de voorwaarden voor een goed functioneren van ons Nederlandse stakeholdersmodel, het handhaven van een zeker evenwicht in zeggenschapsverhoudingen en beïnvloedingsmogelijkheden tussen de verschillende belanghebbenden bij onderneming. Echter, in de huidige Corporate Governance Code wordt de factor arbeid grotendeels genegeerd. Er wordt veel aandacht besteed aan de relatie met de aandeelhouder, maar nagenoeg niet aan de werknemers, de personeelsvertegenwoordiging zoals de OR en de vakbonden en ook niet aan flexwerkers en ZZP-ers.

De RvC en OR vervullen, elk vanuit een verschillende optiek, een vergelijkbare rol: als tegenwicht voor het bestuur bevorderen zij balans in het beleid. Tegenwicht ten behoeve van evenwicht. Beiden kijken ze vanuit een andere invalshoek en beschikken ze over andere informatie. Hun gedeelde belang is het goed functioneren van de onderneming. Ze kunnen elkaar versterken, de OR kan bijvoorbeeld de RvC voorzien van waardevolle extra informatie. Dit kan rechtstreeks of via de commissaris die op voordracht van de OR in de RvC zit, maar helaas maken nog maar weinig OR’s echt gebruik van hun recht om een commissaris voor te dragen. Zowel de RvC als de OR is enorm in ontwikkeling. Ze hebben beiden te maken met een groeiende groep van diverse stakeholders en ze moeten beiden meer publieke verantwoording gaan afleggen over het (belonings-) beleid.

Bij het verstevigen van de band binnen de gouden driehoek, en meer in het bijzonder tussen de OR en de RvC, zijn vooral het opbouwen en het onderhouden van de onderlinge contacten en het wederzijds vertrouwen belangrijk. De OR en de RvC dienen:

  • elkaar te leren kennen
  • elkaars rollen duidelijk hebben
  • elkaar serieus nemen
  • bereid te zijn om elkaar informatie te geven
  • elkaar vragen te durven stellen en discreet zijn

Vertrouwen de OR en RvC elkaar en wisselen zij over en weer informatie uit, dan kunnen zij beiden een betere invulling geven aan hun verantwoordelijkheden. De kwaliteit van de OR, maar ook van de RvC leden, blijft van groot belang. Kennis en kunde moet up-to-date blijven, dit kan via investeringen in opleidingen, maar bijvoorbeeld ook door middel van het delen van praktijkervaringen in netwerkbijeenkomsten. Een up-to-date certificering van beide raden zou op zijn plaats zijn.

Dialoog

Kortom, de RvC en de OR zouden er goed aan doen om uit hun eigen hoek te komen en gezamenlijk de dialoog met de bestuurder aan te gaan. Gebruikmakend van de aanbevelingen en praktijktips van anderen, onder meer die in de paper van José Stinis genoemd worden. Alleen op die manier kunnen de RvC en de OR, samen met de RvB, een echte ‘gouden driehoek’ vormen waarbij het krachtenspel gelijkwaardig wordt. Want zoals de natuurkunde ons al heeft geleerd: een driehoek is de sterkste constructie die er bestaat omdat hij vormvast is. De duw- en trekkrachten zijn even sterk en dit zorgt ervoor dat de vorm van de driehoek niet verandert en je stabiel het gezamenlijke ondernemingsdoel kunt bereiken.

José Stinis: ‘Mijn belangrijkste motivatie om deel te nemen aan de Nyenrode Commissarissencyclus is dat ik mij verder wil professionaliseren op het gebied van Corporate Governance. De opgedane kennis kan ik direct in de praktijk toepassen en ook in toekomstige commissariaten- en toezichthoudende rollen. Ik heb voor Nyenrode gekozen omdat de Commissarissen Cyclus een multidisciplinaire insteek heeft en het een bewezen succesvolle academische opleiding is. De deelnemers en de docenten hebben allen relevante praktijk ervaring en een zeer diverse achtergrond. De zeer diverse samenstelling van de deelnemers waarborgde een inhoudelijk interessant en praktijkgericht programma.’

De paper van José Stinis bevat o.a. interessante input over de recente ontwikkelingen van RvC’s, Ondernemingsraden, medezeggenschap en arbeidsrelaties. Daarnaast geeft het een relevant overzicht van de Nederlandse Corporate Governance regelgeving en praktische aanbevelingen hoe de samenwerking te optimaliseren. U kunt de paper verkrijgen door een mail te sturen aan ncgi@nyenrode.nl.



Bron: nieuwsbrief Nyenrode Corporate Governance Instituut, september 2019.


Artikelen en columns gepubliceerd op de website en in de nieuwsbrief van het NCGI weerspiegelen niet per definitie een algemene visie van het NCGI, maar worden door auteurs op persoonlijke titel geschreven. Reageren kan via ncgi@nyenrode.nl.