Volhoudbaarheid vereist een focus op “waar doe ik het voor”!

“I am writing to you with a proposal that may seem radical, but is in fact conservative. That is because my primary concern as Chief Executive Officer is to conserve this company as a healthy enterprise. You are now paying me so much that I can no longer manage this company as I should. I hereby request that you cut my salary in half and eliminate my bonuses.”*

Voorgaand citaat komt uit een blog dat ook als brief in de Financial Times is gepubliceerd door Henry Mintzberg, één van de beroemdste management goeroes. Hoe vaak zou het voorkomen dat een CEO met een dergelijk verzoek komt? Ik ken een paar voorbeelden, maar veel vaker hoor je bij vragen over de hoogte van het salaris dat je daarvoor bij de Raad van Commissarissen moet zijn. Maar een dergelijk proces-argument kan nooit het einde van de discussie zijn. It takes two to tango.

Maar wat mij vooral triggert in bovenstaand citaat is niet de hoogte van het salaris. Waar het mij omgaat is de zin “my primary concern as a CEO is to conserve this company as a healthy enterprise”. Dat is waar het bij Good Governance om zou moeten gaan. Dat past helemaal bij de nadruk die de herziene code legt op lange termijn waardecreatie.

Bovendien deed het mij denken aan een term die in Zuid-Afrika veel wordt gebruikt als het gaat om duurzaamheid. In het Zuid Afrikaans spreekt men dan over de “volhoudbaarheid van een organisatie”. Is de huidige wijze van werken ook vol te houden over 5, 10 of 50 jaar? Of meer actiegericht, hoe moeten we onze bedrijfsactiviteiten aanpassen om deze ook over 50 jaar nog te kunnen volhouden?

Tegenwoordig gaat het gesprek dan al snel over agile organisaties die zich aanpassen aan de digitalisering die op hen afkomt. Begrijpelijk, maar het is goed om te beseffen dat dit slechts één kant van de medaille is. Naast wat er op een organisatie af komt, moet ook wat een organisatie de omgeving aandoet worden geïntegreerd in de strategievorming om volhoudbaar te zijn.

Paul Polman van Unilever en Feike Sijbesma van DSM zijn bekende voorbeelden van CEOs die op deze wijze nadenken over strategievorming. Maar dezelfde mindset zien we terug bij een steeds groter wordende groep sociaal ondernemers. Zij hebben een duidelijke missie om een positieve impact te creëren voor een maatschappelijk vraagstuk. Vervolgens gaat het er om daar op een dynamische wijze invulling aan te geven. De sterkste basis voor volhoudbaarheid is om de impact die je creëert als leidraad te nemen.  

Een prachtig voorbeeld van een leider van een minder bekende organisatie vind ik Ed Rakhorst. Hij is directeur van Stichting Bambanani, een organisatie die zich richt op het creëren van een betere toekomst voor jonge kinderen in Zuid-Afrika. Dat doel zorgt voor een sterke binding met allerlei partijen die bijdragen aan wat Bambanani wil bereiken. Bovendien is de organisatie ingericht op volledige transparantie zodat het bestuur en andere betrokkenen continu vragen kunnen stellen of nieuwe activiteiten wel bijdragen aan de missie van Bambanani. Een dergelijke aanpak zorgt voor koersvastheid gecombineerd met een enorme drive om vooruitgang te boeken. Of in de woorden van Ed: “Een dikke Zuid-Afrikaanse glimlach, daar doe ik het voor!”

*Noot: het citaat komt uit een blog die Henry Mintzberg heeft gepubliceerd: http://www.mintzberg.org/blog/a-ceo-letter-to-the-boardlong-overdue 

Deze column is eerder gepubliceerd in Goed Bestuur & Toezicht 2, 2017.

Bron: nieuwsbrief Nyenrode Corporate Governance Instituut, oktober 2017.


Artikelen en columns gepubliceerd op de website en in de nieuwsbrief van het NCGI weerspiegelen niet per definitie een algemene visie van het NCGI, maar worden door auteurs op persoonlijke titel geschreven. Wenst u te reageren dan kan dat naar ncgi@nyenrode.nl.