Adviseren aan familiebedrijven bij bedrijfsoverdracht

Het begeleiden van de bedrijfsoverdracht is een uitdagend, maar ook een dankbaar proces. Veel ondernemers in familiebedrijven zien er tegenop. Ook al beseffen zij zich dat zij het proces in gang moeten zetten, toch blijkt dat veel familiebedrijven hun opvolging niet goed regelen. “De planmatige aanpak gaat vaak gepaard met emotionele opvolgingsbarrières, waar overigens niet alleen de ondernemer, maar ook andere familieleden en stakeholders mee te maken kunnen hebben,”, zegt Roberto Flören, hoogleraar Familiebedrijven aan Nyenrode Business Universiteit. 

Adviseurs van familiebedrijven zijn, door hun inzicht in de dynamiek van familiebedrijven, in staat om met een gefaseerde aanpak het opvolgingsproces te begeleiden. Naast technische expertise hebben zij ook geduld, volhardingsvermogen en communicatievaardigheden nodig.

Fasen bedrijfsoverdracht in kaart brengen

Samen met Jan Duitman, voormalig adviseur BDO Adviesgroep Familiebedrijven, schreef Flören eerder een praktijkhandreiking voor deze adviseurs. Hierin besteedden zij aandacht aan de emotionele opvolgingsbarrières bij bedrijfsoverdracht voor de ondernemer, de familie en overige belangstellenden. Gezien alle emotionele valkuilen die het starten en de voorgang van het bedrijfsoverdrachtsproces kunnen frustreren, is het voor de familiebedrijvenadviseur van belang om de verschillende fasen van de bedrijfsoverdracht in kaart te brengen (zie tabel 1). 

Emotionele opvolgingsbarrières

“Duidelijk mag zijn dat bij overdracht en opvolging binnen de familie het proces veel minder aan komt op zakelijk onderhandelen, maar veel meer op goede communicatie tussen alle betrokkenen. Daarbij spelen vaak niet alleen de scheidende directie en de opvolger(s) een rol, maar is het wenselijk om goed rekening te houden met de belangen van broers en zusters die al dan niet in het bedrijf werkzaam zijn en al dan niet aandelen gaan verwerven. Ook is het gewenst om de partners bij dit proces te betrekken,” licht Flören toe. 

Beslismomenten inbouwen

Het opstellen van een opvolgingsstappenplan (3A) biedt een goed houvast voor het verdere verloop van de procedure. Wanneer aan dit stappenplan een tijdpad is toegevoegd, laat dit plan goed zien wanneer welke acties op welke terreinen noodzakelijk zijn. “Tijdens het opstellen van het opvolgingsstappenplan hoeft nog niet alles definitief beslist te zijn. Gedurende het proces kunnen ook allerlei beslismomenten worden ingebouwd. Wanneer het tijdpad tijdens het opvolgingsproces regelmatig wordt bewaakt en bijgesteld, is het een waardevolle leidraad en geeft het rust aan het voor velen spannende proces, omdat zij dit maar één keer in hun leven meemaken”, vertelt Laura Bles-Temme, Head of Tax bij RSM.

Communicatie is cruciaal

Hoewel bij familieopvolging de nadruk op communicatie tussen alle betrokkenen ligt (1C, 2A en 2B) en het toegroeien van de opvolger(s) naar het moment van opvolging in leiding (2E), is het ook van belang om tijdig een ondernemingsplan (4F) op te stellen. Volgens Flören wordt dit in een opvolgingsproces binnen de familie vaak vergeten. “Stel dat er een lid van de nieuwe generatie van de familie als beoogd opvolger wordt gezien, dan is het van belang dat hij in een ondernemingsplan zijn visie op de strategie en continuïteit van het bedrijf geeft,” vertelt Flören. Naast een eerste proeve van bekwaamheid geeft het ondernemingsplan ook aan welke investeringen nodig zijn en welke kasstromen vrijkomen. Uiteindelijk zal het plan dienen ter onderbouwing van een eventuele aanvraag van het bankkrediet (5D).

Waardebepaling geen item van onderhandeling

Voordat de onderneming overgedragen wordt, dient ook de waarde te worden bepaald (5B). “Opvallend is dat bij overdracht binnen de familie, in grote tegenstelling tot koop- en verkooptrajecten, de waardebepaling veelal niet of nauwelijks een item van (scherpe) onderhandeling is. De vastgestelde prijs moet realistisch zijn, maar in de meeste gevallen is het geen hoge prijs die verkregen had kunnen worden als het bedrijf aan een strategische partner verkocht zou zijn,” vertelt Bles-Temme. In de praktijk komt het regelmatig voor dat ‘kinderen-niet-opvolgers’ wel aandelen verwerven. Als dit gebeurt is het uitermate van belang om de vraag te beantwoorden (5A) of zij naast aandelenbezit ook zeggenschap krijgen.

Een nieuw leven na de overdracht

De fase na de overdracht heeft zowel betrekking op het bedrijf en de opvolger(s) als op de vertrokken overdrager. Het invullen van het nieuwe leven zonder het bedrijf (6C) valt niet iedere overdragende ondernemer gemakkelijk. Anderen zijn in staat om in goede harmonie met de opvolgers op te trekken en als adviseur of commissaris de nieuwe ondernemer bij te staan. Het is  belangrijk om van tevoren nadrukkelijk tegenover elkaar uit te spreken, en dit ook vast te leggen, wat men na de overdracht van elkaar verwacht (5E).

Duidelijke afspraken voor de toekomst

Als meerdere familieleden bij het bedrijf betrokken blijven, vanuit welke rol dan ook, is het zinvol om op het overlappende terrein van bedrijf en familie goede afspraken te maken en deze na uitgebreide bespreking met alle betrokkenen vast te leggen in een zogeheten familiestatuut (6D). Dit statuut regelt principes en gedragsregels tussen familieleden, die betrokken zijn bij de onderneming.

Deze planmatige, gefaseerde aanpak zal de betrokkenen een beter inzicht geven in het proces van bedrijfsoverdracht. Tenslotte kan het de familieleden met emotionele opvolgingsbarrières helpen om door de bomen het bos te kunnen zien. “De eerste stap van bewustwording en oriëntatie betekent dan niet direct dat zij direct achter de geraniums hoeven te gaan zitten,” sluit Flören af.