Het belang van empowerend leiderschap in thuiswerkbeleid

Sinds de coronapandemie is thuiswerken in Nederland gemeengoed geworden. Dit kan negatieve effecten hebben, zoals een verlies aan sociale cohesie en learning-on-the job. Organisaties proberen dit tegen te gaan met een thuiswerkbeleid. Maar zo’n beleid, met vaak alleen een richtlijn voor een vast aantal kantoorwerkdagen per week, is helaas niet voldoende om bevlogenheid en werkgeluk te bewerkstelligen. Uit onderzoek blijkt dat empowered leadership veel belangrijker is. 

Wat onderzoek ons leert

Onderzoek onder 1.340 werknemers, uitgevoerd in november 2023 in opdracht van het Zadelhoff Nyenrode Instituut voor Vastgoedonderzoek, laat zien dat werknemers na de coronapandemie gemiddeld ongeveer twee dagen per week vanuit huis werken. Wanneer werknemers naar het fysieke kantoor gaan, is naar schatting 58% van hun collega’s daar ook aanwezig. Van de respondenten werkte 44,1% in een organisatie met een formeel of informeel hybridewerkbeleid; waarbij de richtlijn voor het aantal kantoordagen gemiddeld 2,7 bedraagt.

Met dergelijk thuiswerkbeleid willen organisaties de face-to-face-interacties tussen werknemers en leidinggevende(n) bevorderen en negatieve gevolgen van thuiswerken, zoals verlies aan sociale cohesie en learning-on-the job, tegengaan en energie en werkgeluk (bevlogenheid) bevorderen. Maar is een hybridewerkbeleid met een verplicht aantal kantoordagen geschikt om dit te realiseren? Nee.

Bevlogenheid werknemers afhankelijk van 'the smell of the place'

Bevlogenheid hangt sterk af van de context die door de organisatie en het leiderschap wordt gecreëerd. Prof. Sumantra Ghoshal verwees in de jaren 90 van de vorige eeuw al naar het belang van ‘the smell of the place’. Hij vergeleek de frisheid van de adembenemende bossen van Fontainebleau, waar hij tijdelijk werkte en die hem energie gaven, met de hete en vochtige zomers in zijn Indiase geboortestad Kolkata (voorheen Calcutta), die hem uitputten.

Leiderschap zorgt – net als de fysieke omgeving - ook voor een bepaalde context die bevlogenheid en werkgeluk kan maken en breken. Volgens Ghoshal moet leiderschap mensen niet beperken, maar uitdagen om proactief te zijn; niet gericht zijn op gehoorzaamheid, maar op zelfleiderschap; niet gebaseerd zijn op harde afspraken en controle, maar op vertrouwen.

Leiderschap moet mensen niet beperken, maar uitdagen; niet gebaseerd zijn op harde afspraken en controle, maar op vertrouwen.

Empowerend leiderschap effectief bij thuiswerken

Deze positieve leiderschapsbenadering sluit aan bij empowerend leiderschap dat in het onderzoek dat ik samen met collega’s tijdens de Covid-19-pandemie uitvoerde steeds effectief bleek om thuiswerkers op afstand te motiveren. Maar ook in het huidige hybride-werken-tijdperk blijkt empowerend leiderschap werknemers meer energie te geven.

Op paradoxale wijze maakt empowerend leiderschap niet alleen effectief thuiswerken mogelijk, maar stimuleert het ook werknemers om naar het kantoor te komen. Het Van-Zadelhoff-onderzoek laat zien dat bevlogenheid, meer dan door de sociaal-psychologische en fysieke workomgeving en het HRM-beleid, sterk wordt beïnvloed door empowerend leiderschap.

Aandacht voor de werkrelatie

Managers moeten naast taakgerichtheid meer aandacht hebben voor de werkrelatie. Dit kan bijvoorbeeld door werknemers meer inzicht te geven in hoe hun taken bijdragen aan strategische organisatiedoelen. Ook kunnen zij werknemers professionele autonomie en vertrouwen geven, hen betrekken in besluitvorming en ondersteuning bieden in hun werk. Wanneer managers deze aspecten toepassen, komen werknemers graag en geregeld naar kantoor.

Trainen van managers en werknemers

Duidelijk is dat hybridewerkbeleid gericht op een verplicht aantal kantoordagen van werknemers en leidinggevenden niet leidt tot meer bevlogenheid en werkgeluk. Nu we weten dat empowerend leiderschap organisaties wél helpt dit te bereiken, moet het beleid zich meer richten op het trainen van managers en werknemers in deze positieve leiderschapsbenadering. Want alleen zo kunnen zij samen werken aan duurzame arbeidsrelaties die bijdragen aan communicatie, sociale cohesie en kennisdeling, rekening houdend met ieders behoefte aan autonomie.