Leiderschap in crisis begint met vertrouwen

Sterk leiderschap en een duurzaam, strategisch HR-beleid zijn van groot belang om organisaties succesvol door deze crisis te loodsen. Maar hoe doe je dat? “In turbulente tijden als de huidige is het noodzaak om gezamenlijk de verantwoordelijkheid te pakken. Ieders welzijn én productiviteit bewaken om de continuïteit van je organisatie te kunnen bewerkstelligen”, vertelt prof. dr. Pascale Peters, hoogleraar strategisch HRM bij Nyenrode Business Universiteit.

“We werken nu massaal thuis, maar dit thuiswerken verschilt behoorlijk van ‘lekker een dagje thuiswerken’. Het hele gezin is thuis en vraagt aandacht. De uitdaging is om werkprocessen zo aan te passen dat ze virtueel kunnen worden uitgevoerd, zonder dat het de (mentale) gezondheid van werknemers aantast. Dat vergt flexibiliteit en vertrouwen vanuit werkgevers en vraagt om goede technologische oplossingen. Die omslag heeft afgelopen weken waar mogelijk razendsnel plaatsgevonden.”

Kerntaak is vitaliteit

Goed leiderschap en de juiste keuzes maken, spelen hierin een belangrijke rol. “Als leidinggevende moet je je nu echt bezighouden met je kerntaak: je organisatie of team draaiende houden”, vertelt leiderschapscoach Bas Kodden, als associate professor en directeur van het Executive MBA programma verbonden aan dezelfde universiteit. “Het draait om voortbestaan. Niet alleen de toekomst van werknemers, maar ook de gezondheid van je bedrijf staan op het spel. Als veiligheid en resultaten terugvallen moet je als leidinggevende meer leidingnemen, je hoofd koel houden en de rust bewaren om de continuïteit van je bedrijf te waarborgen. Besef: we staan pas aan het begin van deze crisis en voor het bedrijfsleven moet de echte klap nog komen. Naast korte termijn handelen is een (middel)lange termijnstrategie van groot belang. Met hoeveel omzetverlies moet ik rekening houden? Hoe kan ik mijn kosten aanpassen?”


bas kodden pascale

Vormen van control

Volgens Kodden zijn er vier manieren om je team aan te sturen in crises als deze, de zogeheten management controls (Merchant & Van der Stede, 2017). “Allereerst Personnel Control: Het vinden en behouden van de juiste mensen. De tweede is Cultural Control, het creëren van de juiste teamcultuur. Bij Action Control wordt alles nauwlettend door de leidinggevende gecontroleerd. En als laatste is er Result Control. Dat gaat uit van vertrouwen waarin je vrijheid geeft en hebt, zolang de juiste resultaten behaald worden.”

“Het is juist nu voor managers heel verleidelijk om te gaan micromanagen vanuit Action Control.” Maar dat werkt volgens Peters en Kodden juist averechts. “Stel als leider duidelijke, misschien wel nieuwe, doelen en geef richting,” vertelt Peters, “maar vertrouw erop dat je mensen gemotiveerd zijn om voor je te werken. Als leider is het nu niet je taak om alles te controleren, hoe verleidelijk dat ook kan zijn.”

Kodden vult haar aan: “Zorg voor energie, eigenaarschap en verbondenheid. Inspireer en motiveer je werknemers en bewaak vanuit daar de gestelde korte en middellange termijn doelen en communiceer over de ontstane situatie (Cultural Control). Zo kan je richting geven, ruimte bieden en resultaten vragen (Result Control). Toen ik zelf ondernemer was en in mijn eerste grote crisis terechtkwam, dacht ik dat ik geen kwetsbaarheid kon tonen omdat het mijn medewerkers mogelijk zou verlammen. Het tegendeel bleek waar. Ze gingen vanuit intrinsieke motivatie harder werken toen ik transparant werd over de situatie waarin we ons bevonden. Onverzettelijkheid en kwetsbaarheid gaan hand in hand.”

Sociale cohesie

Peters en Kodden zijn het erover eens dat leiders zich beter kunnen focussen op Cultural en Result Control. “We merken nu hoe enorm belangrijk die sociale cohesie is,” stelt Peters. “Als je de juiste samenwerkings- en prestatiecultuur bereikt, zijn en blijven mensen proactief. Ze wachten niet af, maar nemen het initiatief en komen met creatieve oplossingen. Hier moeten we ook in de toekomst op blijven focussen,” vindt Peters.

Peters sluit af met een drietal tips voor thuiswerkend Nederland:
1. Geef je collega’s aandacht. 2. Help elkaar 3. Vertrouw elkaar. Kodden vult haar aan: “Houd je triggers onder controle; angst, ego en een teveel aan empathie. We hebben allemaal die duiveltjes in ons. Empathie is goed, maar verlies je ultieme opdracht niet uit het oog, namelijk je productiviteit en daarmee bedrijfscontinuïteit. Alle medewerkers zijn daarvan afhankelijk.”

Nyenrode Business Universiteit is opgericht in 1946 om het land economisch weer op te bouwen na de tweede wereldoorlog. Nyenrode werkt vanuit de kernwaarden Leadership, Entrepreneurship & Stewardship (L.E.S.) en wil in deze crisis bedrijven en organisaties helpen en inspireren door expertise en kennis beschikbaar te stellen onder de noemer L.E.S. in Crisis. Bezoek hiervoor het kennisplatform: NYENRODE.NL/LES

Schrijf je in voor de nieuwsbrief

Nyenrode deelt kennis om leiders en professionals te helpen tijdens de coronacrisis. Abonneer je op L.E.S. in crisis.