Inrichting coronavaccinatie-logistiek vraagt om agile aanpak

Begin 2021 is er veel hoop gevestigd op de heilzame werking van het coronavaccin. Maar hoe we de logistiek van het vaccinatieproces moeten inregelen is onderwerp van een verhit debat. Helaas zijn daarop geen eenvoudige antwoorden te geven; er zijn simpelweg te veel onzekerheden om nu al zeker te weten wat de ‘juiste manier’ is. Daarom zou vooral gekozen moeten worden voor een agile aanpak waarbij we steeds snel en flexibel kunnen inspringen op de situatie.

Een gevleugelde uitspraak van minister-president Rutte ten tijde van de eerste lockdown was 'met 50 procent van de kennis, moeten we 100 procent van de besluiten nemen'. Hoewel we inmiddels veel meer weten dan toen, blijft dezelfde inherente onzekerheid voortduren; er zijn zo veel onbekende factoren waar we rekening mee moeten houden dat het bijna onmogelijk is om te weten wat we bij de aanpak van het coronavirus het beste kunnen doen. Kortom, we hebben te maken met een situatie die in de theorie van Stacey wordt betiteld als ‘complex’. En dat is heel wat anders dan waar we (in de logistiek en elders) doorgaans mee te maken hebben, namelijk een situatie die ‘gecompliceerd’  is.

Oorzaak-gevolg

Hoewel in het dagelijks taalgebruik beide termen vaak door elkaar heen gebruikt worden, is er een wezenlijk verschil tussen gecompliceerd en complex. Bij een gecompliceerde situatie zijn oorzaak en gevolg eenduidig met elkaar verbonden; als je de oorzaak van het probleem kent dan kan je het probleem ook eenvoudig verhelpen. Het is deze logica waar veel bekende logistieke verbetermethodes op gebaseerd zijn. Maar bij een complexe situatie is dit wezenlijk anders; als je het gevolg weet dan kan je de oorzaak aanwijzen, maar niet andersom. Bij een complexe situatie heb je de wijsheid dus pas achteraf. Het is zoals bij een voetbalwedstrijd. Zelfs de beste analisten kunnen bij de voorbespreking de uitslag niet voorspellen. Maar als de wedstrijd is gespeeld, weten ze bij de nabespreking altijd haarfijn uit te leggen waarom de uitslag is wat die is.

Schroef

Het vervelende is dat mensen, en zeker gespecialiseerde professionals, zo gewend zijn aan hun grip op gecompliceerde situaties dat ze heel slecht met complexe situaties kunnen omgaan. Het is als een timmerman die een schroef ziet als een ietwat vreemde spijker en dus vrolijk zijn hamer gaat gebruiken. En wat doen we als logistiekers dus bij complexe situaties: nog meer in detail plannen dan bij gecompliceerde situaties. Maar dat werkt dus juist averechts.

Verwijten

Daarnaast geldt bij complexe situaties dat als een beslissing onverhoopt, maar ook onvermijdelijk, anders uitpakt dan vooraf gedacht, dat dan op grond van deze achterafwijsheid de verwijten over vermeend falen niet van de lucht zijn. Dit is precies het probleem waarmee alle beslissers in de coronacrisis te maken hebben; je weet de resultaten pas achteraf en met die kennis had je vast andere besluiten genomen. Maar in een land vol mondige specialisten, lobbyisten, belangengroepen, influencers, opiniemakers en andere zelfbenoemde deskundigen is kritiek op welke beleidslijn dan ook verzekerd.

Dunning-Kruger

Wat voor corona in het algemeen geldt, is in het bijzonder van toepassing op het vaccinatieproces en de onderliggende logistiek. Hier speelt bovendien het bekende Dunning-Krugereffect maar al te vaak op: hoe minder verstand je er van hebt, hoe makkelijker het lijkt: “Natuurlijk had die logistiek allang geregeld moeten zijn, hoe ingewikkeld kan dat nu helemaal zijn – dat zagen we toch al maanden van te voren aankomen?” zo luidt de typische kritiek van de beste stuurlui. Daarbij wordt voor het gemak vergeten dat het lang niet altijd duidelijk is welk vaccin wanneer in welke hoeveelheden beschikbaar is, welk vaccin voor wie het meest geschikt is, welke impact mutaties hebben op de vaccineffectiviteit, in welke volgorde er gevaccineerd moet worden, hoeveel mensen zich willen laten vaccineren en aan welke logistieke randvoorwaarden (bijvoorbeeld op -70C bewaren en in batchgroottes van minimaal 975) voldaan moet worden.

Massa-service

Als we vanuit een logistieke distributie bril naar een optimale inrichting van het vaccinatieproces kijken dan gaat het hier om een ‘high volume – low variety’ massa-service. En dus ligt het nogal voor de hand om een aantal ‘dedicated’ vaccinatielocaties in te richten; ‘mens naar prik’ dus. En natuurlijk moet er een zeker overcapaciteit ingebouwd worden om onverwachte schokken op te vangen. Maar wat logistiek optimaal is, is natuurlijk niet perse ook de beste oplossing voor iedereen. Als we een klantperspectief nemen dan zien we al snel dat voor een aantal doelgroepen (zoals de ouderen met een zwakke gezondheid of voor de zorgprofessionals die we op het werk niet kunnen missen) dit helemaal niet handig is – daarvoor is ‘prik naar mens’ veel slimmer. Bovendien maken we met de inrichting van nieuwe locaties geen gebruik van de bestaande infrastructuur en dus ook niet van de daar aanwezige kennis. Kortom, elk voordeel heb zijn nadeel. We zullen dus moeten accepteren dat het hier gaat om duivelse dilemma’s: welke keuze we ook maken, er kleven altijd nadelen aan en we weten simpelweg niet hoe het gaat uitpakken.

Agile

Gelukkig biedt de rijke gereedschapskist van de logistiek ook methodes die goed passen bij complexe situaties. Onder de term ‘agile’ wordt met name in de softwareontwikkeling klantgericht gewerkt met zogenoemde scrums en sprints. De grote kracht van agile is dat het snel en flexibel kan omgaan met complexe situaties en daarbij veel succesvoller is dan de klassieke watervalmethodes. In feite is de agile methodiek niet veel meer dan een veredelde trial & error. En daarmee vaak een weinig aantrekkelijke methodiek voor de rechtgeaarde logistieker die liever denkt in termen van een optimaal logistiek ontwerp voor de langere termijn. Maar ja, de complexiteit van de coronasituatie laat zich niet weg optimaliseren, hoe graag we dat ook zouden willen.

Beginnen

Wat is nu wijsheid? Helaas is dat vooraf dus niet te zeggen. Het enige dat we niet moeten doen is er eindeloos over blijven bakkeleien. Het is vooral een kwestie van beginnen met wat op voorhand het beste idee lijkt. En dan kijken wat in de praktijk wel en wat niet werkt. En dan zeker niet te beroerd zijn om dat wat niet werkt weer te veranderen. We moeten er daarbij wel voor zorgen dat we de flexibiliteit er op voorhand inbakken. Zowel in de infrastructuur, de capaciteit, de resources, de IT als in de besturing. Gegeven zulke mogelijkheden zal de grote kunst zijn om samen te leren en verder te ontwikkelen. Oftewel,  met zijn allen moeten we de onzekerheid omarmen (soms werkt iets zelfs beter dan gedacht) en leiderschap tonen (kritiek kunnen weerstaan en ondertussen altijd blijven geloven in de goede afloop).

Dankwoord: In dit stuk heb ik dankbaar gebruik gemaakt van de gesprekken met, en colleges van, Rini van Solingen over Agile als Martin van Staveren over risicoleiderschap.