Leren van de televisietoespraak van Rutte

Gaat de corona-pandemie leiden tot een economische en sociale crisis die in de buurt komt van de Grote Depressie uit de jaren dertig van de vorige eeuw? Wat kunnen organisaties en dan vooral de CEO’s hier tegen doen? De vooruitzichten zijn somber. In Duitsland wordt in het ergste geval een krimp van het BBP verwacht van 20%. In de VS voorziet men een zeer diepe recessie in het tweede kwartaal. De president van de Central Bank van St. Louis verwacht zelfs dat de werkloosheid stijgt met 30% (Het Financieele Dagblad, 24 maart 2020).

Hoe gaat dit in Nederland er uitzien? Voorzichtige schattingen zijn dat de economie krimpt met 3% à 4%. Waarschijnlijk ligt dit percentage veel hoger. Wat de gevolgen zullen zijn weten we nu nog niet, maar dat de sociale en economische impact groot zal zijn, is wel duidelijk. Hoe moet je nu als CEO of directievoorzitter omgaan met deze ontwikkelingen? Wat is wijs gedrag en wat kan worden geleerd uit de huidige en eerdere crises?

Eénrichtingsverkeer

Tijdens een crisis kan er een sterke behoefte bestaan aan directief leiderschap. De leider die de medewerkers vertelt wat zij moeten doen om bepaalde doelen te realiseren. Het is vooral éénrichtingsverkeer. In een acute crisis kan directief leiderschap zeer effectief zijn. Bij een heftige brand is het wenselijk dat direct en adequaat wordt opgetreden en dat één iemand de leiding heeft en zegt wat er gedaan moet worden.

Is directief leiderschap het juiste antwoord om de gevolgen van een langdurige wereldwijde coronacrisis voor de organisatie of samenleving zo veel mogelijk te beperken? Biedt directief leiderschap uitzicht naar een weg omhoog?

Directief leiderschap veronderstelt dat de leider voor anderen denkt. De directieve leider geeft richting en vertelt aan anderen wat zij moeten doen. Dit kan wellicht in een eenvoudige situatie, maar niet in een dynamische setting zoals de coronacrisis. In een dynamische crisis gaat het vooral om samenwerken, improvisatie, empathie en op een adaptieve wijze kaders bieden.

Zeven leerpunten

Wat kunnen we leren van de toespraak van Rutte van maandag 16 maart?

  1. Facing Reality. Ooit het adagium van Jack Welch (voormalig CEO van General Electric). Pas als je de huidige werkelijkheid echt durft te aanschouwen en de consequenties kan doordenken, dan pas kun je adequate maatregelen nemen. Geen doekjes voor het bloeden, maar daadwerkelijk benoemen. ‘Het coronavirus is onder ons’, ‘Er is geen eenvoudige uitweg uit deze situatie’ en ‘Een groot deel van de bevolking zal met het virus besmet raken’.
  2. Frame deze werkelijkheid in mentale modellen en plannen. Geef een helder en duidelijk kader. Rutte deed dit met het bouwen van een muur om de zwakkeren door het immuniteitsprincipe te introduceren.
  3. Durf ook weer te reframen als er nieuwe ontwikkelingen zijn en daarop de plannen aan te passen. Een vaccin zal leiden tot een andere boodschap en plannen. Adaptiviteit is belangrijk in tijden van een crisis. Adaptiviteit is niet hetzelfde als inconsistentie. Dit laatste betreft het zwabberen binnen een kader; adaptiviteit houdt in de bakens verzetten op grond van nieuwe informatie.
  4. Een kader moet duidelijk zijn voor de toehoorder. Een kader expliciteert bepaalde waarden, is geloofwaardig en leidt tot rationeel handelen. Een kader geeft dus betekenis aan het handelen, maar stelt tegelijkertijd ook grenzen aan het handelen.
  5. Zorg dat er een netwerk van teams ontstaat dat effectief met elkaar gaat samenwerken. De leider is afhankelijk van anderen om tot het juiste kader te komen met de daarbij behorende plannen. Zonder de adviezen, mede voortkomend uit de samenwerking tussen virologen, microbiologen van verschillende UMC’s, en de samenwerking tussen ziekenhuizen over de capaciteit aan IC’s, kan er niet adequaat worden gehandeld. Een netwerk dat ondersteunt bij beleidsvorming en een netwerk dat zorg draagt voor uitvoering.
  6. Empathie maakt mogelijk om harde besluiten te nemen doordat de toehoorder ervaart dat zijn/haar zorgen ertoe doen. Dat hij/zij gehoord is en dat rekening wordt gehouden wat er leeft.
  7. Zorg ervoor dat er op korte termijn resultaten worden geboekt. Leiderschap is voor een groot deel een attributieproces. Geen leider zonder volgers. Attributie houdt in dat volgers bepaalde gebeurtenissen toeschrijven aan de handelingen van de leider. Succes is noodzakelijk om het vertrouwen in de leider te behouden en te versterken en om nieuwe maatregelen mogelijk te maken en adaptief te blijven handelen.

Complex samenspel

Leiderschap is een complex samenspel tussen een CEO, directieleden die kaders neerzetten en netwerken van teams die adviezen geven en voor de implementatie zorgdragen. Directief leiderschap is niet het antwoord op een dynamische en complexe crisis. Wat wel nodig is: het mogelijk maken en bevorderen van samenwerking in en tussen teams, empathie tonen, kaders stellen, duidelijk maken wat de grenzen zijn en daarop handhaven, maar bovenal het tonen van adaptiviteit in een onzekere dynamische context.

Jaap van Muijen is aan Nyenrode verbonden als hoogleraar psychologie, in het bijzonder leiderschapsontwikkeling en persoonlijke ontwikkeling.