Publieke manager 2030

21 juli 2022
Onderwijs

Stikstof en PFAS, COVID-19, Black Lives Matter, de invasie van Oekraïne, het zijn elkaar snel opvolgende en tegelijkertij zeer uiteenlopende disrupties van de afgelopen paar jaar in de organisatieomgeving van publieke managers. Hoe de organisatieomgeving van publieke managers er in de komende jaren uit zal zien, blijft lastig te voorspellen. Dendert de door technologische versnellingen en maatschappelijke klimaatverandering aangedreven VUCA-wereld, gekarakteriseerd door volatility, uncertainty, complexity en ambiguity, onverminderd door of ontstaat ereen tegenbeweging waarin kritische zelfreflectie, de menselijke maat en ‘slow governance’ de boventoon gaan voeren?

In beide scenario’s, of een geheel ander scenario, zal de manier waarop publieke managers de opgaven van morgen adresseren, in de ogen van assertieve en ongeduldige stakeholders bijna per definitie onvoldoende adequaat zijn. Derhalve zullen legitimiteit en gezag van en vertrouwen in de overheid onverminderd onder druk blijven staan. Kortom: publieke leiders opereren de komende jaren in een disruptieve omgeving waarin meer en minder voorspelbare verrassingen de waan van alledag bepalen en de langetermijnfocus die contemporaine beleidsuitdagingen juist nodig hebben, continu onder druk zullen zetten.

Co-creatie van beleid en diensten

Dit tijdperk van disruptie biedt uitdagingen, maar ook kansen. Als de status quo ‘in flux’ is, is er immers ook ruimte voor innovatie en experiment. Co-creatie van beleid en diensten met diverse sectoren, stakeholders en nieuwe technologische tools kunnen bijvoorbeeld tot effectievere én meer legitieme oplossingen leiden. Vooral dat laatste is broodnodig. Een op co-creatie gerichte aanpak is derhalve niet alleen in toenemende mate vereist, maar biedt – indien behendig vormgegeven – ook aantoonbare meerwaarde. Loslaten en verbinden maar ook zichtbaar krachtig leveren wanneer de omgeving daarom vraagt. Schakelen tussen meer traditionele en geheel nieuwe repertoires is hierbij nodig. Publieke leiders moeten afhankelijk van setting en context bureaucraat, ondernemer en netwerker tegelijk kunnen zijn. Dat is gemakkelijker gezegd dan gedaan.

In deze context hebben publieke managers de komende jaren meer specifiek te maken met: de roep om digitalisering van dienstverlening en innovatie door ongeduldige en veeleisende, maar ook betrokken burgers en cliënten; een steeds meer gepolariseerde politieke omgeving met soms populistische en opportunistische politieke bazen en snellere, onverwachte leiderschapswisselingen en politieke klimaatverandering; steeds strengere eisen vanuit de omgeving op het gebied van integriteit, transparantie en verantwoording; de verwachting continu de verbinding tot stand te brengen tussen kortetermijnopgaven in de hectiek van alledag en lange termijn, ‘visie 2050’-ambities – leiders moeten zowel crisismanagement als weerbaarheid (‘resilience’) aan de dag leggen en mee helpen ontwikkelen, als parallelle scenario’s ontwikkelen voor een onvoorspelbare, meervoudige toekomst; en de opgave om verschillende generaties werknemers (‘the four generation workplace’ – van 25 tot 70 jaar) effectief te laten samenwerken en optimaal van elkaar te laten leren en profiteren.

Resumerend vereisen bovenstaande opgaven de komende jaren leiderschap op zeven
terreinen:

  1. communicatief leiderschap: zich verbinden met assertieve stakeholders op diverse
    (media)platforms;
  2. digitaal leiderschap: managen van meerwaarde en risico’s van big data, cyber
    security, en privacy;
  3. inclusief leiderschap: maximaal benutten van diversiteit, inclusiviteit en de ‘4
    generation workforce’;
  4. innovatief leiderschap: stimuleren van nieuwe mindsets en werkwijzen zoals design
    thinking;
  5. ethisch leiderschap: integriteit bevorderen en belichamen in een complexe omgeving;
  6. vooruitziend leiderschap: permanent ruimte maken voor de lange termijn in de
    hectiek van alledag;
  7. grenzeloos leiderschap: ontkokerd en sector overstijgend samenwerken.

Professionalisering en leiderschapsontwikkeling met deze vereisten als uitgangspunt zullen voortdurend onderhoud vragen. Hierbij is ruimte voor vele spelers die tijdens verschillende fasen in de loopbaan van de publieke manager aan zet zijn, met de differentiatie en het maatwerk die passen bij dit tijdsgewricht.

Prof. dr. Z. van der Wal is hoogleraar aan de Universiteit Leiden en is daarnaast werkzaam als zelfstandig bestuurskundig adviseur. Ook is hij hoofddocent in de masterclass Publiek Leiderschap bij Nyenrode Business Universiteit.

De masterclass start op 23 november 2022. Meer weten over het programma? Tijdens de online belevingssessie op 29 september vertelt de programma-manager alles over het programma en kan je al jouw vragen stellen.

Dit artikel is eerder verschenen in Bestuurskunde, gepubliceerd door Boom bestuurskunde.

Schrijf je in voor de nieuwsbrief

Nyenrode deelt kennis met nieuwsgierige professionals. Abonneer je op News@Nyenrode voor al het Nyenrodenieuws of de L.E.S. Nieuwsbrief voor nieuws over onze kernwaarden Leadership Entrepreneurship Stewardship.