Een structureel probleem in bestuur en cultuur

De inhoudelijke kant van deze casus is niet eens de belangrijkste. Het gaat om de wijze waarop het NBA-bestuur heeft gehandeld. Daarbij zijn gemaakte keuzes niet transparant en is kritiek niet weerlegd, maar terzijde geschoven. Spelregels rond behoorlijk bestuur en de eigen gedragsstandaarden zijn niet nageleefd.

Het was de laatste druppel in een emmer die eigenlijk al vol was. Ik heb namelijk genoeg van een bestuurscultuur waarbinnen te vaak niet de inhoud en de feiten, maar ego’s en kantoorbelangen domineren. Een cultuur waarin niet altijd op evenwichtige, zorgvuldige, integere en transparante wijze verantwoording wordt afgelegd.

Ik weet, dit zijn harde woorden. Betrokkenen, zoals NBA- en kantoorbestuurders, zullen zich vast ‘niet herkennen’ in deze kritiek. Dat is een standaardreactie. Voor een deel van de betrokkenen ben ik ook te hard. Want de accountancysector bestaat uit veel hardwerkende collega’s met de beste bedoelingen. De sector staat er beter voor dan, pak hem beet, tien jaar geleden. De sector werkt aan een cultuurverandering. De Autoriteit Financiële Markten (AFM) ziet gelukkig verbetering, en jonge accountants – de toekomst van het beroep - gedragen zich duidelijk anders dan de oude garde. Eindelijk heeft de NBA een onafhankelijke bestuursvoorzitter, niet afkomstig van de ‘Big4’.

Ik erger mij aan de geur van hypocrisie en opportunisme die telkens opstijgt. Een voorbeeld: accountantsorganisaties die van de AFM een standje krijgen wegens ernstige kwaliteitsgebreken in controledossiers stappen naar de rechter, omdat de AFM op basis van een toetsing van 8 dossiers per kantoor van hen geen oordeel mag vellen over het systeem van kwaliteitszorg. Maar het onlangs gepubliceerde rapport waaruit blijkt dat de AFM een positiever oordeel velt na een toetsing van slechts 18 dossiers verspreid over 6 kantoren (dus slechts drie per kantoor), wordt daarentegen met te veel gejuich en te weinig nuance ontvangen. Weinig consequent.

Het rapport van de commissie-Craemer, een analyse van de rol van de accountant bij de aanpak van fraude, is daarvan een treffend voorbeeld. De NBA gaat pas harder lopen als de minister, de AFM of kwartiermakers kritiek uiten. Maar soortgelijke signalen van eigen leden en commissies wegen minder zwaar of worden genegeerd.

Veel belangrijker dan mijn ervaringen zijn de meer dan honderd reacties die ik de afgelopen dagen kreeg. Van NBA-leden met soortgelijke ervaringen, maar ook geheel andere. Van studenten tot gepensioneerden. Van binnen en buiten de sector. Van MKB-accountants die zich onvoldoende gehoord voelen in het geweld van hun grote broeders.

De discussie moet daarom niet langer over ondergetekende gaan, maar over de oplossing van de breder levende onvrede binnen het beroep en de problematiek die daaraan ten grondslag ligt. Dat is wat de beroepsorganisatie zich moet aantrekken. Of positiever gezegd: hoe dragen accountants er aan bij dat het beroep aantrekkelijk blijft en dit soort discussies, waarvan velen de buik meer dan vol hebben, niet telkens terugkeren.

Aanpassing van de bestuurscultuur binnen de sector, waaronder de NBA, is daarvan een belangrijk onderdeel. Geen bestuurlijke spelletjes, ego’s en arrogantie. Geen één-tweetjes achter de schermen met de grote kantoren. Wel een resolute en vooral doeltreffende aanpak van belangrijke vraagstukken.

Iemand wees mij op een citaat van Voltaire: ‘Het is gevaarlijk gelijk te hebben in zaken waarin bevoegde personen ongelijk hebben’. Ik hoef echter geen gelijk te hebben. Ik heb veel liever dat een nieuwe en frisse generatie bestuurders mijn ongelijk bewijst, met aansprekende daden en op basis van feiten, inhoud en een duidelijke visie. Niet door druk van buitenaf, zoals de laatste jaren het geval was, maar op basis van oprechte, intrinsieke motivatie.