‘Systemen hebben geen geweten, mensen wel’

Ja, de coronacrisis heeft ons met de neus hard op de feiten gedrukt. We zien ineens heel helder hoe de intensive care is georganiseerd, waar we ons voedsel vandaan halen en hoe een crisis de kloof tussen de sterkeren en de zwakkeren in de samenleving vergroot. Ook worden de gevolgen van ons individuele handelen in het grotere systeem nu goed duidelijk.

Dit systeemfalen werd door Garret Hardin (1968) al eerder aangekaart in zijn theorie de ‘tragedy of the commons’. Hierin zet hij helder uiteen dat individuen hun eigen positie verbeteren ten koste van of zelfs op kosten van het collectief in de samenleving. Wiskundige Nicolas Taleb benoemde dit verschijnsel als 'skin in the game'. Hij wees erop dat de samenleving een aantal ‘antihelden’ had gecreëerd die risico’s kunnen nemen waarbij ze zelf de beloning pakken terwijl zij de kosten en risico’s bij de samenleving leggen. Hoe gaan we hiermee om als we weten dat systemen geen moreel geweten hebben en mensen wel?

Ongewenste bijeffecten van ons handelen

Met dat helder krijgen heeft corona ons een stukje geholpen. Door een crisis zoals deze zien steeds meer mensen in onze samenleving dat er allerlei ongewenste bijeffecten zijn van ons handelen (externaliteiten). Herkenbaar is de schade op het milieu en op het welzijn van mensen en dieren. Daarnaast kan je geen krant openslaan of opinieleiders en hoogleraren wijzen ons op de toegenomen macht bij big tech, big pharma en banken die te groot zijn om om te vallen. Bedrijven weten dat als ze niet goed voor medewerkers en klanten zorgen, dit nadelige gevolgen heeft. Echter, dit voorkomt niet dat die nevenschade niet meer optreedt. Er is dus meer nodig.

Stakeholders meer invloed geven

Wat is er dan meer nodig? Professor Keltner van Berkely schreef: “Macht pak je niet, maar wordt je gegeven”. Dat zie je terug in de steun die NGO’s  krijgen en waar aandeelhouders en ondernemers mee geconfronteerd worden. Neem het initiatief Follow This, dat energiebedrijven stimuleert om duurzaamheid te omarmen. Doordat institutionele beleggers zich achter Follow This schaarden, kregen ze veel meer invloed op de Algemene Vergadering van Aandeelhouders van Shell. Kijk bijvoorbeeld ook naar het activistische beleid van de ASN-bank die duidelijk statements afgeeft door sommige bedrijven uit hun aandelenportefeuilles te zetten. Hoe zou het zijn als je als bedrijf, net zoals BP deed, je stakeholders echt betrekt in je strategie?

Richting shared value

Hoogleraar Mazzucato benadrukt dat overheden betrokken zijn bij veel innovaties. Denk bijvoorbeeld aan de iPhone en bij medicijnontwikkeling. Daarom kan je de vraag stellen: Hoe kunnen overheden balans brengen in het eerlijk verdelen van risico en beloning over het hele systeem (shared value)? Dat kan door het schetsen van een wenkend perspectief waardoor bedrijven duidelijkheid hebben over de toekomst. Daarna laat je dan de markt zelf het werk, omdat samenwerking tussen bedrijven onder een duidelijk wenkend perspectief heel goed kan functioneren. Dit liet André Nijhof van Nyenrode in samenwerking met New Foresight [1] zien door te wijzen op de gezamenlijke actie tussen stakeholders om de waarde in commodity food ketens (cacao en dergelijke) beter te verdelen.

Ook bij DSM is te zien hoe zij de SDG’s omarmen en daarmee voorop lopen en andere bedrijven gidsen. DSM heeft duurzaamheid als core business en helpt bedrijven in de gewasbescherming (pesticide) en in de food (enzymen) om biologische producten voort te brengen. De SDG’s, en nu ook de Green Deal, helpen om DSM en chemische- en foodbedrijven verder te stimuleren naar een shared value economie die zich verantwoordelijk voelt voor de ongewenste maatschappelijke kosten.

Samen verandering omarmen

Als bedrijven dit samen oppakken, mede gestimuleerd door de overheid, dan zijn we aardig op weg om de 'tragedy of the commons' te verkleinen. Gezamenlijk kunnen kennisinstellingen, overheid en stakeholders van bedrijven het wenkend perspectief schetsen voor die bedrijven die langzamer zijn in het omarmen van de verandering. Open innovatie is daarbij een kansrijke optie.

De vraag blijft wel: hoe kunnen we als maatschappij sneller identificeren waar we naar toe willen? Wat is het gevoel van urgentie en aan wie willen we de macht geven? Corona heeft laten zien dat, als we te lang wachten, dit uit onze invloedssfeer kan verdwijnen. Hoe kunnen we dus beter balanceren tussen het bedrijfsbelang en het belang van de samenleving? Op dat kruispunt wil Nyenrode staan; door bij te dragen aan de ontwikkeling van ethisch en moreel leiderschap en door te laten zien dat moreel leiderschap niet ten koste gaat van een duurzame business case. Interessant is dan om te zien hoe Nyenrode-collega Anke van Hal de fusie van belangen als middel ziet om ‘shared value’ te verankeren [2]

Dr. Richard Janssen is werkzaam bij Nyenrode Business Universiteit als (kern)docent Dynamics of Strategy.

Deze column is onderdeel van een estafettecolumn en dit artikel is onderdeel van het L.E.S. in crisis kennisplatform. Een platform waar we kennis en kunde delen om leiders en professionals van organisaties te helpen in tijden van crisis.

Schrijf je in voor de nieuwsbrief

Nyenrode deelt kennis om leiders en professionals te helpen tijdens de coronacrisis. Abonneer je op L.E.S. in crisis.