‘Het is tijd voor een radicale systeemverandering’

De transformatie naar een leefbaardere wereld vraagt om verduurzaming van waardeketens, samenwerken in ecosystemen, een mentaliteitsverandering in de bestuurskamers en het geïntegreerd afleggen van verantwoording. Dat kwam naar voren tijdens het jaarlijkse symposium van het ESG Innovation Institute. ‘Bedrijven moeten de problemen voor mens en planeet niet langer veroorzaken, maar helpen oplossen.’

Die ochtend heeft het KNMI de nieuwe klimaatscenario’s gepresenteerd. Nederland moet zich voorbereiden op een toekomst met zwaardere weersextremen: de zomers worden droger, de winters natter. Een gevolg van de opwarming van de aarde door de uitstoot van fossiele brandstoffen. Zoals Peter Bakker, president & CEO van de World Business Council for Sustainable Development (WBCSD), het tijdens zijn inleiding zal verwoorden: ‘Moeder Aarde schreeuwt tegen ons.’ Leiders moeten gehoor geven aan die noodkreet en een radicale transformatie inzetten, nu de window of opportunity zich versneld lijkt te sluiten.

Dat is de centrale boodschap tijdens het symposium Act to Impact van het ESG Innovation Institute, een samenwerking tussen Nyenrode Business Universiteit en KPMG. Het instituut werd vorig jaar opgericht door founding mothers  Jessica Peters-Hondelink (Director Customized Executive Education Nyenrode) en Esther van Zeggeren (Director Brand Reputation & Marketing KPMG). Het doel: bestuurders, commissarissen en professionals bijstaan in het creëren van positieve maatschappelijke impact door kennisdeling en -ontwikkeling, opiniëring en het delen van leerervaringen en best practices in communities.

Impact op stakeholders

Hoe bewust zijn leiders van het belang van verduurzaming voor een verantwoorde en toekomstbestendige bedrijfsvoering? De KPMG 2023 CEO Outlook geeft inzicht in de visie van 1325 mondiale ceo’s – waaronder ook Nederlandse topbestuurders – op onder meer ESG (environment, social and governance). In totaal 40% van de ondervraagde ceo’s verwacht dat ESG de komende jaren een grote impact zal hebben op de relatie met stakeholders (zoals klanten en – potentiële – medewerkers) en de merkreputatie. Inmiddels heeft ruim twee derde (69%) van de ceo’s ESG geïntegreerd in bedrijfsvoering en waardecreatie – mede als reactie op wet- en regelgeving. Maar bijna eenzelfde percentage (68%) geeft aan dat de voortgang niet snel genoeg gaat om maatschappelijke kritiek vóór te blijven.

Gedreven door compliance en reputatie

Van Zeggeren: ‘Opvallend is dat de ondervraagde ceo’s bij hun ESG-inspanningen nog steeds vooral gedreven worden door compliance, concurrentievoordelen en angst voor reputatieschade.’ Het ESG Innovation Institute signaleert echter ook een positieve ontwikkeling, vult Peters-Hondelink aan. ‘C-level bestuurders kwamen eerder vaak bij ons binnen met de compliance-vraag: hoe zorg ik dat mijn organisatie voldoet aan de duurzaamheidswet -en regelgeving? Inmiddels stellen ze in ons programma een andere, veel relevantere vraag: ‘We willen ESG in het hart van onze strategie en bedrijfsvoering integreren, omdat we ons verantwoordelijk voelen, een positieve impact willen maken op klimaat en mensen en talent aan ons willen binden: wát moeten we daarvoor doen en hoe kunnen we omgaan met de dilemma’s die dat met zich meebrengt?’

‘We hebben nog zes jaar’

De focus op compliance in de bestuurskamers is ook een zorg van Peter Bakker. ‘Bestuurders zijn momenteel vooral bezig met het voldoen aan de eisen die Brussel stelt aan niet-financiële rapportage: hoe vullen we al die formulieren in? Dat is niet de juiste lens om naar ESG te kijken.’ De aandacht moet verschuiven naar de voorkant van het strategisch besluitvormingsproces: daadwerkelijk sturen op verduurzaming in brede zin. En snel ook, want de tijd tikt, benadrukt Bakker. We hebben nog maar zes jaar de tijd om door verlaging van onze CO₂-uitstoot de opwarming van de aarde te beperken tot 1,5 graad Celsius. Alles boven die kritische grens bedreigt de leefbaarheid van de aarde. Bakker schetst de dramatische gevolgen: ‘Nederland is het tweede land ter wereld dat onder water zal lopen, na Bangladesh.’

Net sluit zich

Ons huidige businessmodel is volgens Bakker onhoudbaar geworden: het is financieel-economisch niet toekomstbestendig en risicovol, bedreigt het milieu, ontbeert sociaal draagvlak (‘Denk aan al die mensen op de A12’) en is gejuridiseerd. ‘Na Shell, zullen ook andere niet-duurzame bedrijven voor de rechter worden gesleept.’ Het net rond bedrijven sluit zich: regelgeving wordt aangescherpt en de eisen van ketenpartners en de kapitaalmarkt nemen toe, net als de publieke druk. Tijd voor een radicale systeemverandering op het gebied van klimaat, natuur/biodiversiteit en sociale ongelijkheid, stelt Bakker. Tegen de leiders in de zaal: ‘Bedenk bij élke beslissing die jullie nemen: draagt deze wel of niet bij aan de transformatie die een ramp van ongekende omvang moet voorkomen?’

Inner Development Goals

Bakker reikt drie bouwstenen aan voor die transformatie:

1. Verduurzaming van waardeketens: maak ze energie/CO₂-neutraal, natuurpositief, circulair en inclusief. ‘We staan op de drempel van exponentiële groei in hernieuwbare energie, daar zien we dus al een positieve beweging.’
2.  Mentaliteitsverandering: ga sturen op een betere wereld, investeer in de vaardigheden die daarvoor nodig zijn en werk aan persoonlijke verantwoordelijkheid en gedragsverandering. ‘We kennen al de Sustainable Development Goals, de SDG’s. Maar je kan als leider ook werken vanuit de Inner Development Goals, de IDG’s: Wat kun je persoonlijk bijdragen aan duurzame ontwikkeling? Dat vraagt om een balans tussen de linker- en de rechterhersenhelft, tussen ratio en gevoel.’
3. Verantwoording afleggen: naast de Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) zijn er richtlijnen voor rapportage over de impact op natuur en biodiversiteit in de maak.

Klimaattransitieplan

De verduurzaming van bedrijven mag echter niet beginnen bij de verantwoording, waarschuwt Bakker nogmaals. ‘Begin bij het performancemanagement en kantel dat naar een planmatige transformatie in een CO₂-neutrale organisatie.’ Bedrijven kunnen daarvoor een cyclus met vier onderdelen hanteren, schetst Bakker:

1. Formuleer ambities en concrete doelen. ‘Halveer de CO₂-uitstoot in 2030 en zorg dat je bedrijf uiterlijk 2050 CO₂-neutraal is.’
2. Maak een klimaattransitieplan. ‘Integreer het in je strategie, R&D, innovatie en alle bedrijfskritische functies.’
3. Bouw een digitale infrastructuur. ‘Verzamel interne en externe data over CO₂-emissies en -reductie in Scope 1, 2 en 3.’
4. Leg verantwoording af in een integrated report. ‘Maak niet alleen meerjarenplannen voor financiële performance, maar ook voor duurzaamheidsprestaties.’

Druk van kapitaalmarkt nodig

Ook kapitaalverstrekkers moeten CO₂-uitstoot vaker in hun waarderingsmodellen integreren, benadrukt Bakker. ‘Zonder de druk van de kapitaalmarkt komen bedrijven niet in beweging.’ Hoe duurzamer de aansturing van de organisatie, hoe gemakkelijker en goedkoper je kapitaal kunt aantrekken om te investeren in verdere verduurzaming: dát vliegwiel moet gaan draaien. ‘Bedrijven moeten de wereldproblemen niet langer veroorzaken, maar helpen oplossen, zodat in 2050 meer dan negen miljard mensen een goed en waardig leven kunnen leiden binnen de planetaire grenzen’, stelt Bakker tot slot.

Bedrijven van morgen

De maatschappelijke verantwoordelijkheid verschuift: van overheden naar het steeds machtiger bedrijfsleven en van ‘geen schade aan de omgeving toebrengen’ naar het realiseren van ‘proactief positieve impact’, aldus Désirée van Gorp, hoogleraar International Business en voorzitter van de International Advisory Board aan Nyenrode Business Universiteit. ‘Bedrijven spelen die maatschappelijke rol ook uit eigenbelang.’ De duurzame bedrijven van morgen hebben meer innovatiekracht, zijn beter in staat talent en kapitaal aan te trekken, kunnen gemakkelijker (nieuwe) markten betreden en voldoen aan regelgeving, waardoor ze geen compliancerisico lopen. Maar ook de druk op ceo’s neemt toe, aldus Van Gorp. In 2018 werden meer ceo’s ontslagen vanwege onethisch gedrag dan omwille van een slechte financiële performance.

Wereldwijde solidariteit

Van Gorp pleit voor meer solidariteit en holistisch denken in de duurzaamheidsdiscussie. ‘We hebben globalisering door de strot van ontwikkelingslanden geduwd om zelf kostenvoordelen te realiseren. Nu die landen afhankelijk van ons zijn, mogen we niet ineens het kleed onder ze vandaan trekken, of ze als afvalbak gebruiken om onze eigen groene ambities te realiseren.’ Het verduurzamen van wereldwijde waardeketens en het versterken van de positie van de minst ontwikkelde landen is een gedeelde verantwoordelijkheid, benadrukt Van Gorp. Een mooi voorbeeld daarvan is het duurzaam leiderschap dat sportartikelenfabrikant Puma tentoonspreidt door internationale samenwerking met de belangrijkste ketenpartners aan CO₂-reductie en andere ambitieuze ESG-doelen. ‘Vaak zie je dat het duurzaamheidsbeleid afhankelijk is van de ceo. Als die vertrekt, komt er ook een einde aan de ESG-ambities. Bij Puma is het echt onderdeel van de cultuur. Het bedrijf maakt afspraken met partners – zowel lokaal, nationaal als internationaal – en gaat in dialoog met belanghebbenden. Er is echt sprake van samenwerking op al deze verschillende niveaus.’

Van waardeketen naar ecosysteem

Een duurzaam businessmodel koppelt het sturen op waardeketens aan het acteren in ecosystemen, stelt Van Gorp. In de besluitvorming en cultuur staat niet langer de eigen groeidoelstelling voor de korte termijn centraal, maar de verduurzaming van alle partners/belanghebbenden, om samen de toekomst van volgende generaties veilig te stellen. ‘Dus ook consumenten en afnemers zijn jullie partners, hè?’, houdt Van Gorp de zaal voor. Ze schetst drie cruciale succesfactoren voor samenwerking in ecosystemen. De eerste: bepaal en benoem vooraf expliciet de toegevoegde waarde voor alle partners. ‘Anders springen de kikkers al snel uit de kruiwagen.’ De tweede succesfactor: zorg voor gedeelde normen en waarden. ‘Voorkom en benoem waar het kan gaan schuren. Wat als de ene partner om winst te behalen in een attractieve markt van fossiele brandstof wil investeren en de andere niet?’ En de derde succesfactor en basisvoorwaarde: onderling vertrouwen. ‘Zonder dat gaat het nooit werken.’

Accepteer publieke rol

‘Júllie zijn de change agents, jullie kunnen de verandering versnellen’, spreekt Marco Frikkee, partner Sustainability Reporting KPMG Nederland, de leiders in de zaal aan. Niet compliance mag het vertrekpunt zijn, maar het integreren van duurzaamheid in de strategie, benadrukt ook Frikkee. ‘Zo begon de coo van een beursgenoteerd bedrijf met het formuleren van drie strategische doelen: CO₂-reductie, gezondheid & welzijn en diversiteit. Dat maakte intern veel enthousiasme los. Vervolgens werd de CSRD ingezet om de gewenste beweging te creëren en te volgen. Dát is best practice.’ Andere best practices: het mitigeren van ESG-risico’s (acht op de tien bedrijven nemen die nog niet mee in hun risicomanagement), het accepteren van een publieke rol (‘Je bent er niet alleen voor de aandeelhouders’) en het omarmen van duurzame langetermijnwaardecreatie in de Nederlandse Corporate Governance Code.

Dealen met dilemma’s

Hoe kunnen bedrijven omgaan met de onvermijdelijke dilemma’s? Zoals niet tijdig CO₂-neutraal kunnen worden, omdat de juiste technologie nog ontbreekt. Frikkee: ‘Wees er transparant over, maar geef wél aan hoe je wilt gaan versnellen.’ Zijn advies aan bedrijven met ongezonde producten, zoals McDonald’s en Coca-Cola: ‘Leg uit dat je werkt aan producten met bijvoorbeeld minder vet of suiker. Laat met rapportage de voortgang zien.’ Een derde dilemma, misschien wel het lastigste: is het bedrijf er voor de aandeelhouder, of voor álle stakeholders? ‘Old boys en girls zijn nog opgeleid in het aandeelhoudersdenken en dat blijkt hardnekkig’, aldus Frikkee. ‘De besluitvorming in de boardrooms is vaak nog eendimensionaal, in plaats van evenwichtig gebaseerd op financiële én niet-financiële criteria.’

Leiderschapstransformatie

Duurzaamheidstransformatie vraagt dus allereerst om een leiderschapstransformatie: bewustwording van maatschappelijke problemen, acceptatie van de rol van bedrijven in het veroorzaken én het oplossen ervan en actief sturen op minder negatieve externe effecten en meer positieve impact. (Be) aware, accept, act. ‘Tijd om in actie te komen!’, luidt de oproep van Frikkee dan ook.

De symposiumdeelnemers kunnen meteen aan de slag in drie interactieve break-outsessies (zie de kaders). Ook de rest van de Nederlandse bestuurders en commissarissen zal actie moeten ondernemen om gezamenlijk de noodzakelijke systeemverandering tot stand te brengen. De schreeuw van moeder Aarde is niet langer te negeren.