‘Een sterk voorstel vraagt meer dan alleen maar goede argumenten’

Nu de Wet toekomst pensioenen (Wtp) de sector verandert en strengere toezichteisen stelt, hebben pensioenprofessionals steeds meer nodig dan actuele vakkennis. Zij moeten ontwikkelingen nog nadrukkelijker in samenhang beoordelen en zo richting geven aan complexe besluiten. Dat vraagt op verschillende managementlagen om strategisch inzicht, sterke communicatie en persoonlijk leiderschap. Het Executive Pensions Program (EPP) van SPO Nyenrode bereidt professionals voor op die bredere verantwoordelijkheid.

“Je kunt je beleggingsadvies cijfermatig tot achter de komma onderbouwen, maar om te zorgen dat het bestuur jouw advies omzet in een besluit heb je meestal meer inzichten nodig. Daarvoor moet je door de bril van een bestuurder leren kijken. Welke afwegingen maken bestuurders? Wat hebben zij precies van jou nodig? Dat inlevingsvermogen, gecombineerd met overtuigingskracht, heb ik door het EPP-programma flink ontwikkeld”, vertelt Wouter Ruiter, investment manager bij Pensioenfonds DHL Nederland. Vanuit de Beleggingsadviescommissie bereidt Ruiter beleggingsvoorstellen voor en legt die voor aan zijn bestuur.

Na eerdere opleidingen in vermogensbeheer zocht Ruiter niet zozeer verdere technische verdieping. Hij koos voor het EPP om beter te leren hoe voorstellen beter bij het bestuur landen en welke rol zijn eigen manier van communiceren en leidingnemen daarin speelt.

‘Je leert de andere kant van je goede ideeën zien’

Aanvankelijk vroeg Ruiter zich af of hij als investment manager wel tussen de deelnemers van dit programma paste. “Ik dacht dat er misschien alleen bestuurders zouden zitten. Maar SPO Nyenrode stelt bewust gevarieerde groepen samen, zodat alle perspectieven op tafel komen. In mijn klas zaten bestuurders, vermogensbeheerders en professionals van uitvoeringsorganisaties. Die mix was echt een toegevoegde waarde, want leiderschap kwam zo op verschillende niveaus aan bod, niet alleen aan de bestuurstafel.”

Wat die verschillende perspectieven opleveren, merkte Ruiter vooral wanneer een idee vanuit de praktijk wordt geanalyseerd. “Je hebt verschillende kanten van het spectrum in de klas. Een voorstel dat voor een pensioenfonds aantrekkelijk lijkt, kan bij een uitvoeringsorganisatie vragen oproepen over de haalbaarheid. Door daarover te praten, leer je ook de andere kant van je eigen goede ideeën zien. Ook na afloop van het programma bleef het contact bestaan. In onze deelnemers-groepsapp, wisselen we nog steeds waardevolle vragen en ervaringen uit.”  

‘Het belang van je eigen mening even leren parkeren’

Een vragenlijst over gedrags- en communicatiestijlen maakten Ruiter aan het begin van het programma bewust van zijn voorkeur voor feiten en argumenten. “Als ik iets feitelijk had onderbouwd, voelde een beslissing voor mij af. Dan dacht ik: ‘ik heb gewoon het sterkste betoog, dus ik ga wel gelijk krijgen.’ Maar in individuele gesprekken en tijdens intervisie merkte ik dat die aanpak vaak frictie opleverde. Een voorstel kon voor mij klaar zijn, terwijl mijn gesprekspartner nog vragen of twijfels had. Nu neem ik eerst de tijd om te begrijpen wie ik tegenover me heb, waar diegene voor openstaat en welke manier van communiceren daarbij past.”

Wat er mis kan gaan als je te snel je eigen oordeel op tafel legt, merkte Ruiter tijdens een oefengesprek met een acteur. “Ik speelde een voorzitter tegenover een bestuurslid dat op een bijeenkomst publiekelijk afstand had genomen van een gezamenlijk besluit. Mijn eerste neiging was om hem daarop hard aan te spreken. Dat leidde aan beide kanten tot ‘hakken in het zand’. Pas toen ik hem eerst zijn verhaal liet doen, ontstond er ruimte om te bespreken wat zijn optreden betekende voor het vertrouwen in het bestuur. De les voor mij: parkeer je eigen mening even en leg eerst het onderwerp zelf op tafel.”

‘Je leren uitspreken wanneer zwijgen verleidelijk is’

Het thema morele moed bleef Ruiter bij, omdat het inging op de vraag hoe en wanneer je je moet uitspreken. “Het gaat niet alleen om lef, maar ook om de vraag of wat je zegt relevant is. Soms moet je los van je eigen achterban op durven staan, ten bate van evenwichtige besluitvorming. Neem de keuzes bij het invaren: het overzetten van opgebouwde pensioenen naar de nieuwe regeling. Soms blijkt een bepaalde keuze gunstiger uit te pakken voor gepensioneerden, en nadeliger voor jongere deelnemers. Een bestuurder namens gepensioneerden, benoemde dat nadeel zelf. Dat was niet in het belang van zijn eigen achterban, maar wel belangrijk voor de uiteindelijke besluitvorming. Je leren uitspreken op ongemakkelijke momenten is voor mij een belangrijk onderdeel van leiderschap, dat ik bij mezelf versterkte tijdens het EPP.”

Positieve beïnvloeding bij besluitvorming

Sinds Ruiter het programma vorig jaar afrondde, merkt hij dat hij vanuit zijn rol efficiënter bijdraagt aan besluitvorming. Dat begint nu al vóór de bestuursvergadering. “Als ik een beleggingsvoorstel voorbereid, ga ik eerder in gesprek met bestuurders die er mogelijk anders over denken; soms gewoon bij een kop koffie. Zo hoor ik hun vragen en bezwaren voordat het dossier op tafel ligt en kan ik daar in mijn voorstel rekening mee houden. Ik zie ook dat mijn bestuurders het verschil in mijn nieuwe werkwijze merken: de voorstellen en informatiepakketten laten duidelijker zien welke belangen en gevolgen zijn meegewogen. Daardoor hebben zij meer vertrouwen dat een voorstel vanuit verschillende perspectieven is bekeken.”

‘Laat je oogkleppen plaatsmaken voor flexibiliteit’

Aan toekomstige EPP-deelnemers wil Ruiter meegeven dat je als leider niet uitsluitend moet kijken naar hoe je zelf wil dat de dingen gaan. “Je moet het doen met de mensen in je team en de omstandigheden waarin je werkt. Als je je oogkleppen laat plaatsmaken voor meer flexibiliteit, zie je breder wat er op dat moment nodig is. Daar kun je je aanpak op afstemmen en je team of organisatie beter aansturen.”