Lessen in leiderschap voor tijden van crisis

Leiderschap in crisis

In het bericht ´Stilte en rumoer tijdens de Coronacrisis´ van 17 maart gaf Nyenrode een overzicht van spontane acties die zijn ontplooid om de effecten van de crisis af te zwakken. Ervaring laat zien dat na een creatieve fase een structurele fase volgt waarin topmanagement leiding gaat geven aan het oplossen van de crisis.

Ons paradigma van leiderschap, dat in crisistijd versterkt wordt, is dat de top van het bedrijf het primaat heeft om te beslissen. Gezien de urgentie die gevoeld wordt, is de roep om sterk leiderschap groot en moet men op basis van incomplete informatie beslissingen nemen. Dit stelt hoge eisen aan organisaties en hun leiders en de manier waarop wordt leidinggegeven is cruciaal voor het succes.

Directiever en strakker sturen

In Het Financieele Dagblad van 16 maart 2020 is een studie onder ruim 20.000 leidinggevenden in 980 organisaties uit 36 landen gepubliceerd naar het effect van de financiële crisis van 2008 op leiderschapsgedrag.

De resultaten tonen aan dat leidinggevenden directiever worden richting hun medewerkers, strakker sturen, zelf beslissingen nemen en meer controle uitoefenen. Immers, directief leiderschap lost ambiguïteit en onzekerheid bij medewerkers op en biedt duidelijke richtlijnen. De keerzijde is dat het leidt tot afname in flexibiliteit en risicogeneigdheid en daardoor ook creativiteit.

Afgeremd

Op dit moment zien we overal in de wereld dat er spontaan, met name vanaf de werkvloer, prachtige initiatieven ontstaan. Het risico van directief leiderschap is dat we deze initiatieven doodslaan en energie uit de organisatie halen. Directief leiderschap zorgt dat medewerkers worden afgeremd in het zoeken naar nieuwe en innovatieve oplossingen. Het vinden van (nieuwe) oplossingen voor problemen vergt leiders die kansen willen zien en open staan voor ideeën van anderen, participatief leiderschap.

Ontkenning is dodelijk

Een recent voorbeeld van een crisis die ik persoonlijk heb meegemaakt is een groot infra-project waar op een zeker moment bleek dat door een blinde vlek in het ontwerp een enorm verlies zou ontstaan. Het naar buiten brengen van dit feit zou grote schade aan de reputatie en beurswaarde van het bedrijf veroorzaken.

De dodelijke reactie van topmanagement is ontkenning (het kan niet waar zijn, denk na en los het op) naast enkel los uit de heup geschoten adviezen. Hoger management krijgt de opdracht zich dagelijks met het project bezig te houden.

De projectmedewerkers, die zich schamen en schuldig voelen en al heel lang hebben geploeterd om te zoeken naar een oplossing voor de ramp, voelen zich niet serieus genomen. Zij keren gefrustreerd naar het project terug met de boodschap ‘we moeten nog verder zoeken naar oplossingen’ aan het in spanning wachtende personeel. De energie loopt volledig uit het project en de angst neemt toe, wat leidt tot nog grotere schade, versterkt door de komst van hoger management, die met zeer beperkte inhoudelijke kennis het even ‘gaat oplossen’.

Keerpunt

Het keerpunt komt als het topmanagement accepteert dat er een groot probleem is en dit laten weten. Het verlies wordt als extra budget aan het project toegevoegd, waardoor binnen een nieuwe werkelijkheid, de projectorganisatie al hun creativiteit kan aanwenden om de klus te klaren. De hulp van hoger management wordt vervangen door vakgenoten om de organisatie te versterken. In de communicatie is niet gewezen op de grote fout die gemaakt is, maar op het feit dat er wereldgeschiedenis is geschreven, wat het gevoel van trots en vertrouwen heeft terugbracht.

Gemotiveerde besluiten met incomplete informatie In de huidige coronacrisis zien we onze minister-president in zijn historische speech de goede dingen doen. Hij stelt zich kwetsbaar op door te noemen dat men lang niet alles weet en op basis van incomplete informatie toch gemotiveerde besluiten neemt. Hij noemt diverse scenario’s en onderbouwt de keuze. Hij geeft de experts alle credits evenals de mensen in de uitvoering. In zijn lichaamstaal benadrukt hij zijn boodschap door zich een kwetsbare leider met compassie te tonen.

De crisis te lijf

Welke lessen kunnen we leren voor het leiding geven aan een crisis:

  • Geef leiding aan het proces van creativiteit. Laat bureaucratische remmende controlemechanismen los, houd intuïtief vinger aan de pols. Organiseer lerend vermogen door denkers, doeners en beslissers bij elkaar te brengen en gezamenlijk te leren. Neem leiding in het bepalen van de onderwerpen en leg uit waarom je voor bepaalde prioriteiten kiest. Blijf luisteren naar afwijkende ideeën of weerstand. Dit vereist empathie.
  • Bagatelliseer het probleem niet en vertoon geen opportunistisch gedrag. Denk en communiceer niet in quick fixes.
  • Als een idee goed genoeg is uitgewerkt: ga het doen ondanks onzekerheid.
  • Stel je kwetsbaar op en geef aan wat je weet en wat je niet weet. Luister goed naar de werkvloer.
  • Let op je houding en gedrag. De hele organisatie kijkt naar signalen. Gesloten deuren en bezoek van commissarissen, bankiers en adviseurs versterken angst en onzekerheid. Fantasieën zijn meestal erger dan de werkelijkheid. Communiceer over besluiten, die genomen zijn met duidelijke rationale en over het proces en de fasen waarin men zich bevindt.
  • Maak kleine successen groot, vier ze en laat met name de werkvloer aan het woord. Storytelling is zeer effectief en met een telefoon kan je al mooi materiaal maken.
  • Denk in scenario’s.

Marinus Schimmel is directeur/eigenaar van Veghtconsult en MBA-alumnus van Nyenrode. Ook treedt hij op als gastspreker in het Advanced Management Programma (AMP). In de afgelopen twintig jaar was hij bij onder meer BAM, Strukton en Stork in verschillende bestuursrollen verantwoordelijk voor uiteenlopende grote projecten.

Schrijf je in voor de nieuwsbrief

Nyenrode deelt kennis om leiders en professionals te helpen tijdens de coronacrisis. Abonneer je op L.E.S. in crisis.